Autor: Jorge Valdés Garciatorres, PMP, ITIL, CC
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Para conducir o patrocinar una evaluación organizacional o un programa más amplio de evaluación organizacional, se deben tomar en cuenta una gran cantidad de factores culturales, políticos y de intereses dentro de la organización. En este documento hablaremos de 7 factores clave para conducir una evaluación de manera exitosa.
Los siguientes factores tienen implicaciones en cuanto al enfoque que elijas y los recursos que serán necesarios para conducir buen término tu proyecto de evaluación.
1. Analiza y confirma las expectativas
Normalmente al inicio de un proyecto de evaluación, las organizaciones tienen grandes preocupaciones acerca de si tendrán que implementar todas las recomendaciones o bien si tienen alguna elección respecto a qué hallazgos tomar en cuenta y cuáles no.
Si la evaluación fue solicitada por un organismo externo, otras preocupaciones pueden incluir el que los hallazgos afecten el futuro de la organización o de alguna forma lo pongan en riesgo, o la forma en que estos descubrimientos afecten la estabilidad del trabajo o que como resultado se pierdan posiciones de trabajo.
Por todo eso, una parte importante del trabajo es identificar las expectativas de los actores clave, respecto a cómo será usada la información que surja como producto de conducir el análisis.
Una vez que esta actividad se ha concluido, es necesario incluir los mensajes apropiados en el plan de comunicación. Es muy recomendable establecer y comunicar con toda claridad la forma en que será usada la información resultante y cómo esto puede afectar el futuro de la organización y la forma de trabajo actual. Si el personal de la organización anticipa riesgos derivados de esta iniciativa, típicamente no participarán activa y voluntariamente, esto puede tener como consecuencia que no compartan la información o que se “guarden” detalles respecto a cómo se lleva el trabajo actualmente.
Sí tanto el patrocinador como el personal se ponen de acuerdo en cuanto a las implicaciones de los hallazgos y las expectativas y preocupaciones de los distintos grupos de interés estén claras, la ruta hacia una evaluación exitosa estará despejada.
Una evaluación debe ser percibida como la forma más apropiada y un paso crítico hacia el progreso de la organización o como una jornada de aprendizaje; y no como una cacería de brujas que solo busca identificar culpables de las situaciones que se encuentren.
Lo más deseable es que los resultados del proyecto de evaluación sirvan para establecer una línea base contra la cual comparar si los cambios que se decidan implementar para mejorar a la organización están dando resultado o no. Esto supone que la evaluación debe ser percibida como un programa continuo y no como un esfuerzo de única vez.
2. Amplitud y profundidad de habilidades necesarias
Un aspecto crítico para conducir una evaluación y obtener los mejores resultados de esta naturaleza es poder colaborar con gente que sea sensible, imparcial, experimentada y que cuente con las habilidades necesarias.
Típicamente, los consultores deberían de contar con experiencia organizacional, conocimiento de la industria y tener las habilidades necesarias. Idealmente un grupo de evaluación tendrá dos miembros para contar con un rango más amplio de experiencia y asegurar que no se omiten los incidentes que seguramente se presentarán. Los miembros del equipo que cuenten con gran experiencia de desarrollo organizacional y conocimiento de la industria no sólo tendrán mayor capacidad para identificar y manejar los incidentes que se presenten, sino que contarán con un mayor nivel de credibilidad con los diversos actores de la organización que esté siendo evaluada. Esta credibilidad es un activo importante para el equipo del proyecto pues ayudará a crear una buena relación con los actores clave de la organización e incrementara la profanidad del análisis de los desafíos y fortalezas con que cuenta la organización.
3. Soporte y nivel de compromiso de la alta dirección
Este tema puede ser una amenaza especialmente grande cuando se requiere que la evaluación sea ofrecida como condición para obtener un contrato o alguna prerrogativa para la organización, no obstante está presente en la mayoría de los proyectos de evaluación, sin importar quien lo haya solicitado.
La organización debe establecer como espera beneficiarse de la experiencia, antes de que el proyecto dé inicio. La prestancia y apertura a aprender como parte del proceso es crítica. Por esta razón, es mucho más efectivo si la evaluación surge como una propuesta de la propia organización, o en el peor de los casos, debe ser realizada con un enfoque de evaluar en conjunto con la organización y no evaluar a la organización.
El compromiso de la alta dirección y del personal maximizan las posibilidades de que se preste real atención a los hallazgos y de que se implementen los cambios necesarios. Si el director ejecutivo es el único representante involucrado profundamente en la evaluación, entonces los hallazgos “pertenecerán” al director ejecutivo. En caso de que él falte, los resultados de la evaluación se perderán pues el resto del personal no sentirá que los resultados son de su propiedad.
Involucrar a los actores clave de la organización, desde el inicio, es decir desde que se elije el método de evaluación y el consultor que la practicará así como en las discusiones estratégicas al respecto, ayudará a que un mayor número de personas se comprometa más profundamente con el proceso y con ello estarás mitigando uno de los riesgos más significativos de un proceso de esta naturaleza. Algunos procesos de evaluación consideran la participación de dos o tres miembros de la dirección y otros dos o tres colaboradores dentro del equipo que en conjunto con los consultores para contribuir en la planeación del proceso y en diseñar el plan de comunicación más apropiado para las características de la empresa.
Una participación y compromiso amplios también benefician al proceso pues esto asegura que se toman en cuenta un mayor número de observaciones, lo que a la larga contribuirá a minimizar los problemas potenciales de resistencia al cambio.
4. Un marco de referencia probado
Un marco de referencia y herramientas de evaluación bien probadas asegurarán que elementos críticos no se escapen y que haya existan bases teóricas o investigación que sustente el análisis y las recomendaciones.
Un marco de referencia para la efectividad de la organización debería describir que componentes son vistos como críticos para que la organización funcione y la forma en que estos componentes interactúan y se desempeñan en una organización que funciona efectivamente. Actualmente existen distintos modelos en el mercado que han ido apareciendo porque la gente necesita enfatizar sobre componentes individuales o usan distinta terminología o han sido ajustados para un tipo particular de industria u organización. Por ejemplo TenStep Latinoamérica usa videre® que es nuestro un de referencia para evaluar organizaciones desde el punto de vista de dirección de proyectos y abarcamos aspectos de: Liderazgo ejecutivo, la habilidad de la organización para trabajar en equipo de manera efectiva y el dominio individual de la disciplina y la existencia de un modelo de procesos comunes de dirección de proyectos y cómo éste es aplicado en la organización; lo que nos ofrecen una visión panorámica de cómo la organización está habilitada para conducir proyectos efectivamente.
Si estás en el proceso de elegir un consultor, asegúrate de que discutes con los candidatos los distintos modelos y marcos de referencia que usan típicamente. Si necesitas que diversos consultores trabajen dentro de un marco de referencia que tu has seleccionado, asegúrate de que los consultores tiene un entendimiento común de los estándares de la industria, es decir, lo que constituye un desempeño sobresaliente, aceptable o inadecuado en cada área o indicador. Asimismo cerciórate de que son capaces de comunicar clara, asertiva y contundentemente tanto el marco de referencia como los hallazgos.
5. Información completa y precisa
El contar con información completa es tanto un reto como una necesidad. Es natural para el ser humano ser un poco celoso de información personal o sensitiva a gente que no les inspira seguridad y confianza. Es imperativo entonces crear esos elementos. Esto requiere tiempo y un equipo experimentado de evaluación. Los pasos para asegurar que se cuente o se recopile información precisa incluyen:
Es recomendable que los resultados finales sean revisados con un grupo selecto de participantes con el fin de validar la asertividad de la presentación e identificar algunas mejoras en cuanto a como presentar los resultados de manera que impacten pero que no representen una amenaza para nadie en la organización.
6. Confidencialidad y propiedad de la información
Aunque muchas organizaciones están ávidas de recibir sus resultados, lo cierto es que al mismo tiempo existe mucho temor respecto a quien va tener acceso a la información y a qué nivel de detalle. La clave para evitar estas preocupaciones, es clarificar de antemano quien es el dueño de la información y la forma en que ésta será compartida y usada.
7. Actúa
Ya concluiste el proceso de evaluación, ya tienes los resultados ¿y ahora qué? Los resultados de la evaluación son importantes porque sirven para establecer una línea base de comparación.
Además de la línea base que estás generando, uno de los resultados más importantes del proceso de evaluación, es el documento que describe la situación actual y con ella los hallazgos más importantes. En este documento podrás encontrar cuales son las fortalezas y las debilidades actuales y a partir de allí, desarrollar un plan de acciones a corto, mediano y largo plazo que permita mejorar la forma de trabajo y cerrar las brechas de desempeño que pudieran encontrar.
Riesgo alto – Beneficios Grandiosos
Necesitas reflexionar y estar atento acerca de estos siete factores de éxito al llevar a cabo la planeación y conducción de un programa de evaluación. Más allá de las buenas intenciones, siempre que alguien de afuera entra a la organización, se enturbia la vida y el trabajo dentro de ésta. Ya sea que se haga de manera intensiva o discreta, una evaluación puede provocar conflictos y frustraciones, baja de productividad y resentimiento dentro de la organización; pero si se hace bien, puede proyectarla hacia una etapa más fuerte en su evolución.
Un problema común en las organizaciones es la ceguera de taller que impide identificar el “polvo que se va a cumulando bajo la alfombra” haciendo que se acostumbren a trabajar de determinada forma. Quizás no se den cuenta que de que al andar con sistemas ineficientes y tener una gran cantidad de capacidades incumplidas no alcanzan su máximo desempeño.
Una evaluación puede tener diversos resultados. Puede incrementar la eficiencia, multiplicar los impactos positivos, revitalizar a la alta dirección y estimular al personal hacia nuevas direcciones. Una evaluación puede ser como un motor que impulse a la organización hacia un espiral de mejora continua. Sin embargo como cualquier forma de poder, debe ser usada con cuidado y de manera inteligente.
Reproducido y adaptado con autorización del autor.
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Jorge Valdés Garciatorres es Socio Director de la firma de consultoría de negocios TenStep Latinoamérica y Vicepresidente de Desarrollo Profesional en el PMI Capítulo México, es miembro de Toast Masters International en donde es Vicepresidente de Relaciones Públicas en el Club BIAM. Cuenta con más de 20 años de experiencia y tiene las certificaciones de Profesional en Dirección de Proyectos (PMP), la de ITIL Foundations por EXIN y la de Competent Communicator por TMI.
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