{"id":8632,"date":"2020-04-08T16:47:50","date_gmt":"2020-04-08T19:47:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proyectum.com\/sistema\/?p=8632"},"modified":"2020-04-08T16:47:50","modified_gmt":"2020-04-08T19:47:50","slug":"organizaciones-agiles-disciplinadas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/cl\/organizaciones-agiles-disciplinadas\/","title":{"rendered":"Organizaciones \u00c1giles Disciplinadas"},"content":{"rendered":"

Por: H\u00e9ctor P\u00e9rez, PMP, CDA<\/strong><\/p>\n

Las Organizaciones \u00c1giles Disciplinadas<\/strong> (Disciplined Agile Enterprise -DAE<\/strong>– por sus siglas en ingl\u00e9s), son en esencia aquellas organizaciones que han logrado desarrollar una cultura de r\u00e1pida adaptaci\u00f3n a los cambios<\/strong> en el mercado y en el ambiente organizacional, y que realizan esta adaptaci\u00f3n de manera productiva y con costos gestionados de manera efectiva.<\/p>\n

Ante todo, la agilidad en estas organizaciones proviene de la b\u00fasqueda por generar valor centrada en la satisfacci\u00f3n del cliente<\/strong>, identificando, priorizando y secuenciando el trabajo a ser llevado a cabo y asignando este trabajo priorizado a los equipos a cargo de los productos o servicios a ser desarrollados o construidos; a esto se le llama agilidad organizacional o agilidad empresarial<\/strong>.<\/p>\n

Sin embargo, es importante aclarar que las organizaciones \u00e1giles disciplinadas<\/strong>, tienen \u00e1reas funcionales igual que las organizaciones que no lo son, pero estas funcionan de manera diferente. Cualquier organizaci\u00f3n puede eventualmente llegar a ser \u00e1gil, aunque llegar a ser \u00e1gil no es un camino f\u00e1cil de recorrer.\u00a0 El grado de dificultad que una organizaci\u00f3n afrontar\u00e1 al adoptar pr\u00e1cticas lean y \u00e1giles depender\u00e1, entre otras cosas, de su punto de partida.<\/p>\n

Frederick Laloux<\/strong> en su publicaci\u00f3n Reinventando Organizaciones<\/strong>, comenta que existen organizaciones con diferentes niveles de conciencia sobre su cultura y sus formas de trabajar, y las codifica en varios colores. La escala de colores va del rojo al amarillo, al naranja, verde y finalmente al turquesa, y cada tipo de organizaci\u00f3n tiene sus caracter\u00edsticas particulares. De un lado del espectro est\u00e1n las organizaciones basadas en la necesidad de sobrevivencia en un contexto de caos, a las que Laloux clasifica como organizaciones color rojo; en el otro extremo del espectro est\u00e1n aquellas organizaciones basadas en valores, con una cultura de motivaci\u00f3n, y con un prop\u00f3sito que evoluciona, basadas en equipos empoderados e independientes, a estas Laloux las cataloga con el color turquesa.<\/p>\n

Por lo general, las corporaciones grandes se encuentran en el rango naranja, estas son organizaciones caracterizadas por la fijaci\u00f3n de objetivos de rentabilidad, la presencia de competencia externa y equipos internos muy competitivos, que realizan su desarrollo y crecimiento por medio de la innovaci\u00f3n, la meritocracia y la rendici\u00f3n de cuentas.\u00a0 Una encuesta realizada por Gallup en el 2013[1]<\/a>, indicaba que el nivel de compromiso e identificaci\u00f3n de trabajadores en este tipo de organizaciones era por debajo del 30% en Norte Am\u00e9rica, el resto no se sent\u00eda identificada ni comprometida con la visi\u00f3n y objetivos de la organizaci\u00f3n. De aqu\u00ed que las organizaciones naranja son m\u00e1quinas bien aceitadas para producir resultados guiados por la gerencia, aunque tienen la oportunidad de mejorar el nivel de compromiso de sus empleados<\/strong>.<\/p>\n

Ahora bien, las organizaciones verdes est\u00e1n en una escala m\u00e1s alta que las naranja y se caracterizan por tener un compromiso con la satisfacci\u00f3n del cliente, satisfacci\u00f3n que logran con un alto nivel de compromiso e identificaci\u00f3n de los trabajadores, compartiendo valores que gu\u00edan sus acciones de cara al cliente.<\/p>\n

Cabe resaltar entonces que las organizaciones verde y turquesa se esmeran en balancear las necesidades de los interesados, clientes, trabajadores, accionistas, y las comunidades donde operan, se enfocan m\u00e1s en la cultura correcta que en la estrategia correcta, y empoderan a las personas y a los equipos de trabajo, independientemente de su rango jer\u00e1rquico. Estas organizaciones son como una gran familia, y generalmente adoptan lean y \u00e1gil<\/strong> con menor dificultad que las organizaciones en niveles m\u00e1s bajos en el espectro.<\/p>\n

Seg\u00fan Laloux es bastante dif\u00edcil que una organizaci\u00f3n se mueva de un color al otro, pero esto no significa que las organizaciones naranja o de otro color no puedan aprovechar los beneficios que brindan la adopci\u00f3n de pr\u00e1cticas de lean y \u00e1gil<\/strong>, lo que est\u00e1 claro es que de llegar a intentarlo, uno de los elementos cruciales ser\u00e1 el compromiso y la conducci\u00f3n del liderazgo m\u00e1ximo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

De hecho, organizaciones en alguna parte del espectro naranja han sido efectivas movi\u00e9ndose en direcci\u00f3n a una organizaci\u00f3n verde. Un ejemplo claro de lo anterior son los esfuerzos realizados en iniciativas de transformaci\u00f3n digital; lo que se conoce de estas iniciativas es que un porcentaje alto de ellas fallan, y que realizarlas bien puede tomar m\u00e1s de tres a\u00f1os y en algunos casos hasta siete a\u00f1os.<\/p>\n

Organizaciones como Ford, GE y P&G han tenido experiencias fallidas de transformaci\u00f3n digital, son una muestra representativa de las organizaciones naranja, que luego de revisar las lecciones aprendidas, han vuelto a intentar cambiando el enfoque y han obtenido resultados positivos[2]<\/a>. Por otra parte, organizaciones altamente exitosas en estas iniciativas han tenido un impacto positivo en su valor de mercado, entre ellas: Microsoft, Hasbro y Best Buy, con esfuerzos de entre cinco y siete a\u00f1os, y crecimientos del valor accionario de alrededor de 200% en ese per\u00edodo[3]<\/a>.<\/p>\n

Por otra parte, las organizaciones color naranja que han logrado evolucionar comparten algunas de las caracter\u00edsticas de las organizaciones verdes o turquesa, entre ellas, la concepci\u00f3n de flujos de valor que empiezan y terminan con el cliente en mente, y la b\u00fasqueda de la mejora continua de estos flujos.\u00a0 Algunas preguntas clave para guiar este esfuerzo son: \u00bfC\u00f3mo podemos deleitar a nuestros clientes? \u00bfC\u00f3mo atendemos hoy a nuestros clientes y c\u00f3mo podemos hacerlo mejor?<\/p>\n

Cabe se\u00f1alar que estos flujos de valor orientados a la satisfacci\u00f3n del cliente impactan a la organizaci\u00f3n y a sus procesos; y que se requiere de personas, recursos y actividades para proveer a los clientes de lo que realmente necesitan.\u00a0 De hecho, una organizaci\u00f3n puede tener m\u00faltiples flujos de valor para un mismo cliente, incluso decenas de ellos.\u00a0 Por ejemplo, una entidad financiera tendr\u00e1 flujos de valor para los diferentes servicios que puede ofrecer a un cliente: cuentas de banco, ahorros, tarjeta de cr\u00e9dito, pr\u00e9stamos de distintos tipos, gesti\u00f3n de inversiones, etc.<\/p>\n

En consecuencia, el trabajar con flujos de valor da como resultado que las \u00e1reas funcionales realicen su trabajo de una forma distinta, orientada a lograr la eficiencia de ese flujo de valor.\u00a0 Por ejemplo en TI los departamentos de desarrollo de software empiezan a brindar resultados m\u00e1s temprano y de forma m\u00e1s frecuente a un punto tal en el que se requiere integrar la transici\u00f3n a operaciones para mantener la agilidad\u00a0 – DEVOPS \u2013 despu\u00e9s integrar a las \u00e1reas de soporte y seguridad para mantener la velocidad de entrega, y luego otras \u00e1reas de apoyo de TI en este ritmo sostenido de entregas de valor, de esta manera tambi\u00e9n otros servicios de \u00e1reas funcionales integrar\u00e1n sus procesos a formas de trabajo \u00e1giles para la creaci\u00f3n de sus entregables.<\/p>\n

Es claro que uno de los elementos clave para lograr el compromiso de los equipos de trabajo es la satisfacci\u00f3n del cliente. El enfoque en flujos de valor basados en el cliente facilita a los equipos el percibir el impacto de su trabajo en cuanto a la satisfacci\u00f3n del cliente, lo que a su vez genera un mayor compromiso de los equipos con el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n. Los equipos comprometidos logran en promedio 10% m\u00e1s resultados y 20% m\u00e1s en productividad y rentabilidad que aquellos no comprometidos. [4]<\/a><\/p>\n

En conclusi\u00f3n, aun cuando las organizaciones tengan una cultura, estructura y procesos definidos en el nivel naranja que Laloux plantea, es claro que la introducci\u00f3n del enfoque en flujos de valor puede ayudar a las organizaciones a tener mejores resultados en cuanto a la satisfacci\u00f3n de sus clientes, y facilitar la adopci\u00f3n de pr\u00e1cticas lean y \u00e1giles en sus equipos de trabajo. Este enfoque de flujos de valor facilita el contar con equipos m\u00e1s comprometidos, m\u00e1s productivos y que generan un mayor valor para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

El contexto cuenta, es uno de los principios de la agilidad disciplinada y antes de iniciar un esfuerzo por ser m\u00e1s \u00e1gil es esencial conocer la cultura de nuestra organizaci\u00f3n, el potencial apoyo que tendremos del liderazgo, y las condiciones de competencias de nuestros equipos.<\/p>\n

Referencias:<\/strong><\/p>\n

[1]<\/a> Worldwide, 13% of employees are engaged at work, Gallup, Steve Crabtree.<\/p>\n

https:\/\/news.gallup.com\/poll\/165269\/worldwide-employees-engaged-work.aspx<\/a><\/p>\n

[2]<\/a> Blake Morgan \u2013 Companies that failed at digital transformation and what we can learn from them. FORBES.<\/p>\n

[3]<\/a> Blake Morgan \u2013 7 Examples of how digital transformation impacted business performance. FORBES<\/p>\n

[4]<\/a> How employee engagement drives growth. Gallup, Susan Sorenson<\/p>\n

https:\/\/www.gallup.com\/workplace\/236927\/employee-engagement-drives-growth.aspx<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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