Por: Leandro Herrero, MD<\/p>\n
Traducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, PMP, MDO<\/p>\n
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Imagina que cualquier equipo nuevo viene con una \u00abfecha de caducidad<\/strong>\u00ab. Una etiqueta que dice: \u00abEsta reuni\u00f3n se disolver\u00e1, pase lo que pase, el 12 de diciembre<\/em>\u00ab. El equipo tiene una fecha de formaci\u00f3n inicial, pero tambi\u00e9n una fecha de finalizaci\u00f3n.<\/p>\n Uno de los problemas que tienen muchas organizaciones es que crean estructuras, como los equipos, con la esperanza de proporcionar una plataforma de colaboraci\u00f3n, pero estas estructuras son de duraci\u00f3n indefinida<\/strong>. No se sabe cu\u00e1ndo dejar\u00e1 de existir el equipo. Racionalmente, se podr\u00eda pensar que es cuando se han alcanzado los objetivos<\/strong>. Sin embargo, estos objetivos pueden ser a largo plazo y vagos<\/strong>, llenos de hitos m\u00e1s concretos y a corto plazo. Los equipos tienden a alargar su existencia. Ponemos l\u00edmites de tiempo a los contratos externos, pero rara vez a los internos.<\/p>\n Tendr\u00e1s muchas razones para ver esto como una tonter\u00eda. Si el equipo est\u00e1 en su m\u00e1ximo rendimiento, \u00bfquiere decir que se disuelve de todos modos?<\/strong> S\u00ed, as\u00ed es. Si todav\u00eda hay trabajo evidente por hacer, \u00bfse disuelve? S\u00ed, lo hace. \u00ab\u00a1Esto es una locura! \u00bfPor qu\u00e9?<\/p>\n