Por Leandro Herrero, MD<\/p>\n
Traducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MDO, PMP<\/p>\n
El grado corporativo, las l\u00edneas jer\u00e1rquicas y la pertenencia a los equipos de liderazgo<\/strong> de las organizaciones suelen ir juntos. Pero desagregar estos componentes es un ejercicio saludable y una regla poderosa en las matem\u00e1ticas del cambio.<\/p>\n Si reportas a Juan – director general, director de divisi\u00f3n o director de pa\u00eds – lo m\u00e1s probable es que lo compartas con otras ocho o diez personas que constituyen el equipo de gesti\u00f3n, el comit\u00e9 ejecutivo o el equipo de liderazgo de Juan. Esto es lo que dice el organigrama. La mayor\u00eda de los equipos de gesti\u00f3n est\u00e1n formados por lo que dicta el organigrama<\/strong>; por una l\u00ednea jer\u00e1rquica \u00abaccidental\u00bb. Todos los que reportan a Juan son de facto miembros de su equipo de direcci\u00f3n.<\/p>\n En las empresas medianas o grandes, las estructuras suelen ser transversales o multifuncionales. Imaginemos una Unidad de Negocio compuesta por una gran funci\u00f3n de ventas, una funci\u00f3n de marketing m\u00e1s peque\u00f1a y luego una serie de funciones de apoyo como RRHH, Finanzas, Legal, TI y quiz\u00e1s un equipo de estrategia muy peque\u00f1o. El equipo directivo de esa Unidad estar\u00e1 compuesto seguramente por el Director de Ventas, el Director de Marketing, el Controlador Financiero, el Asesor Jur\u00eddico, el Jefe de TI y el Jefe del Equipo de Estrategia. Sugiero que esto ocurri\u00f3 por defecto, por el dictado del organigrama y que nadie lo cuestion\u00f3 nunca.<\/p>\n Pero una pregunta leg\u00edtima puede ser: \u00ab\u00bfes necesario que todos formen parte de ese equipo de liderazgo?<\/strong>\u00ab. Mucha gente en las organizaciones empresariales dir\u00eda, por supuesto, que \u00abno\u00bb. Pero la forma en que a veces resolvemos la cuesti\u00f3n es por medio de la promoci\u00f3n \/ emoci\u00f3n. Por ejemplo, podemos decir que s\u00f3lo los directores forman realmente parte del equipo de liderazgo. Esto es gestionar por grado, no por cerebro y no es lo que estoy sugiriendo.<\/p>\n El grado en la estructura corporativa (vicepresidente, director, gerente, jefe) no deber\u00eda ser un criterio de pertenencia a un determinado equipo de direcci\u00f3n. La pertenencia deber\u00eda ser s\u00f3lo por invitaci\u00f3n<\/strong>. Y s\u00f3lo deber\u00edan ser invitados aquellos que est\u00e9n en condiciones de a\u00f1adir valor a la funci\u00f3n, est\u00e9n o no a cargo de una gran parte del pastel.<\/p>\n Es posible que, al reflexionar, el equipo de liderazgo del ejemplo de la Unidad de Negocio anterior deba estar compuesto por el Director de Marketing, el Director de Ventas, el Jefe de RRHH y dos Country Managers que no dependen directamente del m\u00e1ximo responsable de la Unidad de Negocio, pero que est\u00e1n llamados a formar parte de ese equipo de liderazgo.<\/p>\n Puede haber acuerdos alternativos, pero el principio es el de \u00abs\u00f3lo por invitaci\u00f3n\u00bb<\/strong>. Un principio que obliga a dejar de dar por sentado que la pertenencia al equipo se produce autom\u00e1ticamente o que el grado o el rango son una forma de derecho. Puede resultar contra intuitivo al principio, pero es muy eficaz. Gran parte del aspecto contra intuitivo proviene del hecho de que tendemos a tener ideas preconcebidas sobre c\u00f3mo debe funcionar la organizaci\u00f3n. A veces estas ideas conllevan suposiciones err\u00f3neas:<\/p>\n Debemos ser inclusivos. S\u00ed, estoy de acuerdo, pero se trata de inclusividad por invitaci\u00f3n. Si la gente siente la necesidad de reunir a todos los subordinados directos de vez en cuando o, de hecho, con regularidad, podr\u00eda tener una especie de \u00abComit\u00e9 de Personal\u00bb (de todos los subordinados directos) si hubiera razones para que se reunieran. Pero el Comit\u00e9 de Personal no es lo mismo que un equipo de direcci\u00f3n.<\/p>\n Hay que ser justos. Eso supone que todas las l\u00edneas de informes a Juan son iguales. En el ejemplo anterior, puede considerarse injusto para el interventor no incluirlo en el equipo de liderazgo. No hay nada de injusto en una selecci\u00f3n hecha por motivos de transparencia. La inclusi\u00f3n y la supuesta equidad a veces resultan muy injustas para el grupo, porque la composici\u00f3n artificial hace que el equipo sea ineficaz o muy desequilibrado<\/strong>.<\/p>\n Debemos ser democr\u00e1ticos. La democracia es una forma de gobierno, no un tipo de organizaci\u00f3n (\u00a1a no ser que trabajes en una empresa que vota a todo el mundo para elegir al director general!)<\/p>\n Cuando se cuestionan por primera vez las composiciones de los equipos de direcci\u00f3n y se intenta, de facto, desagregar los grados corporativos, el liderazgo y las l\u00edneas jer\u00e1rquicas, se encontrar\u00e1n algunas reacciones negativas y unas cuantas caras de desconcierto. Pero una vez que se haya aceptado como un cuestionamiento leg\u00edtimo del statu quo, una brisa de aire fresco y saludable empezar\u00e1 a fluir por tu organizaci\u00f3n.<\/p>\n Algo que quiz\u00e1 quieras probar como modelo a seguir es el Consejo de Administraci\u00f3n. Aunque hay algunas diferencias entre pa\u00edses, un Consejo de Administraci\u00f3n en las empresas p\u00fablicas suele estar compuesto por unos pocos ejecutivos y algunos directores no ejecutivos, que o bien representan a alg\u00fan sector de los accionistas o participan como miembros por su propia capacidad, formaci\u00f3n, experiencia o conocimientos particulares. Hemos aceptado este tipo de composici\u00f3n dise\u00f1ada como normal cuando se trata del Consejo de Administraci\u00f3n, pero esto dista mucho de ser com\u00fan para los comit\u00e9s ejecutivos y de direcci\u00f3n. Pero no hay raz\u00f3n para no reflejar esto, a menos que se quiera mantener la posici\u00f3n por defecto porque \u00abnunca lo hemos hecho as\u00ed\u00bb.<\/p>\n _______________<\/p>\n