{"id":9934,"date":"2022-01-25T21:02:27","date_gmt":"2022-01-26T00:02:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proyectum.com\/sistema\/?p=9934"},"modified":"2022-01-25T21:02:27","modified_gmt":"2022-01-26T00:02:27","slug":"todas-las-organizaciones-son-sistemas-adaptativos-complejos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/pe\/todas-las-organizaciones-son-sistemas-adaptativos-complejos\/","title":{"rendered":"Todas las organizaciones son sistemas adaptativos complejos"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: right;\">Por: Derek &amp; Laura cabrera<\/p>\n<p style=\"text-align: right;\">Traducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/p>\n<p style=\"text-align: right;\">\u00abEl pensamiento sist\u00e9mico sin pensadores sist\u00e9micos no cambiar\u00e1 nada\u00bb. <strong>Derek &amp; Laura Cabrera<\/strong><\/p>\n<p><strong>No puedes elegir si tu organizaci\u00f3n es un sistema adaptativo complejo (CAS)<\/strong>. Todas las organizaciones son sistemas adaptativos complejos porque est\u00e1n <strong>formadas por individuos<\/strong> (agentes) que se adaptan a su entorno. El comportamiento de una organizaci\u00f3n &#8211; una propiedad emergente de los muchos agentes y sus interacciones entre s\u00ed y con su entorno- no es f\u00e1cil de predecir s\u00f3lo por el comportamiento de los miembros de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Como l\u00edder, tu reto es aceptar esta realidad y aprovecharla en tu beneficio.<\/p>\n<p>Extracto del libro: Flock Not Clock, Cap\u00edtulo 1<\/p>\n<p>Como sistemas adaptativos complejos, todas las organizaciones aprenden: ponen a prueba los modelos mentales (o esquemas) de c\u00f3mo funcionan las cosas contra la retroalimentaci\u00f3n del mundo real. Sin embargo, del mismo modo que un ni\u00f1o puede aprender y construir modelos mentales inadaptados a partir de su experiencia, el aprendizaje organizacional puede reforzar comportamientos y culturas colectivas inadaptadas.<\/p>\n<p>Por ejemplo:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Un director general punitivo puede fomentar una cultura del silencio<\/strong>, en la que la gente tiene miedo de plantear sus preocupaciones o asumir riesgos<\/li>\n<li>Una empresa que recompensa a los colaboradores por llevarse bien con los dem\u00e1s y evitar los conflictos puede no desafiar nunca el status quo, disminuyendo as\u00ed la creatividad y la innovaci\u00f3n<\/li>\n<li>Una empresa construida sobre los \u00e9xitos de unos pocos colaboradores renegados puede tener dificultades para alcanzar la escala<\/li>\n<\/ul>\n<p>La capacidad de adaptaci\u00f3n<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\">[1]<\/a> es fundamental para navegar por un entorno en constante evoluci\u00f3n, y las normas culturales desempe\u00f1an un papel muy importante en la determinaci\u00f3n de la adaptabilidad.<\/p>\n<p>Por ejemplo, hemos trabajado con un gran conglomerado chino que originalmente era una aerol\u00ednea regional, un negocio extremadamente t\u00e9cnico y con mucha log\u00edstica. Convertirse en una empresa multinacional supuso a\u00f1adir productos y servicios nuevos y menos t\u00e9cnicos. Su modelo de origen, muy estructurado y centrado en la ingenier\u00eda, hab\u00eda creado una cultura que era m\u00e1s lenta para adaptarse y evolucionar hacia estas oportunidades menos t\u00e9cnicas: colaboradores individuales acostumbrados a ser muy dirigidos por los l\u00edderes y que exig\u00edan especificaciones detalladas para avanzar en un proyecto. <strong>El director general quer\u00eda (y necesitaba) que tuvieran m\u00e1s libertad para operar y adaptarse de forma creativa<\/strong>, lo que crear\u00eda oportunidades para nuevos segmentos de negocio y nuevos mercados.<\/p>\n<p>La capacidad de adaptaci\u00f3n es fundamental para desenvolverse en un entorno en constante evoluci\u00f3n, y las normas culturales desempe\u00f1an un papel fundamental en la determinaci\u00f3n de la adaptabilidad. Por ejemplo, en nuestro trabajo con General Electric (GE), vemos una empresa en medio de una gran adaptaci\u00f3n. GE era el l\u00edder industrial. Pero cuando la fabricaci\u00f3n se volvi\u00f3 \u00e1gil y las nuevas tecnolog\u00edas hicieron posible la impresi\u00f3n en 3D de las piezas m\u00e1s sofisticadas, el entorno cambi\u00f3 con relativa rapidez de industrial a industrial digital. <strong>Los dirigentes de GE vieron el futuro y reconocieron que, para continuar con su liderazgo en ese futuro, tendr\u00edan que cambiar sus modelos mentales industriales existentes por modelos mentales industriales digitales.<\/strong><\/p>\n<p><strong>El reto consiste en crear una organizaci\u00f3n que aprenda a sobrevivir y prosperar mediante la adaptaci\u00f3n<\/strong>. Necesitamos un <strong>aprendizaje organizativo<\/strong> centrado en la mejora de nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos organizativos. Necesitamos sistemas que garanticen que el aprendizaje individual m\u00e1s productivo se difunda por toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Gracias a nuestra comprensi\u00f3n de los sistemas adaptativos complejos, sabemos que si queremos influir en las propiedades emergentes de un sistema, tenemos que ajustar los agentes y\/o las reglas simples. Para crear un comportamiento a nivel de sistema, debemos centrarnos en las reglas subyacentes que lo producen. Por lo tanto, el poder de un l\u00edder reside principalmente en la <strong>selecci\u00f3n de agentes y en la decisi\u00f3n, implementaci\u00f3n y culturizaci\u00f3n de reglas simples para la organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n<p>Queremos que nuestros modelos mentales se ajusten a la forma en que es el mundo real. Vivimos en un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambig\u00fcedad (VUCA). Y mientras el mundo real es VUCA, nosotros tendemos a pensar en el mundo de forma lineal, antropoc\u00e9ntrica, mecanicista y ordenada (LAMO). Este desajuste tiene varias implicaciones, como puede verse en el cuadro 1.1.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-9935\" src=\"https:\/\/proyectum.com\/pe\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/VICA.png\" alt=\"VICA\" width=\"567\" height=\"286\" srcset=\"https:\/\/proyectum.com\/pe\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/VICA.png 567w, https:\/\/proyectum.com\/pe\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/VICA-300x151.png 300w, https:\/\/proyectum.com\/pe\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/VICA-64x32.png 64w\" sizes=\"(max-width: 567px) 100vw, 567px\" \/>Tabla 1.1: Mundo VUCA, pensamiento LAMO<\/p>\n<p><strong>En resumen, nuestro pensamiento est\u00e1 sesgado de forma que no se ajusta a la realidad objetiva<\/strong>. Proyectamos este sesgo en el mundo y, a menudo, pasamos por alto la importante retroalimentaci\u00f3n que el mundo nos proporciona, que proviene de una multitud de fuentes. Y <strong>la retroalimentaci\u00f3n es fundamental para alimentar nuestro aprendizaje, desarrollo y adaptaci\u00f3n, como individuos y como organizaciones<\/strong>. Entonces, \u00bfcu\u00e1l es el origen de nuestros prejuicios? \u00bfC\u00f3mo llegamos a entenderlo y c\u00f3mo lo cambiamos? En gran parte, se trata de modelos mentales.<\/p>\n<p>____________________<\/p>\n<p><strong>Derek Cabrera<\/strong> (Doctorado, Cornell) es un cient\u00edfico de sistemas internacionalmente conocido y forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Cornell, donde ense\u00f1a pensamiento sist\u00e9mico, liderazgo sist\u00e9mico y mapeo de sistemas, y es Director del Programa de Certificaci\u00f3n de Posgrado en Pensamiento, Modelado y Liderazgo de Sistemas (STML). Es cient\u00edfico senior en Cabrera Research Lab.<\/p>\n<p><strong>Laura Cabrera<\/strong> (B.S., M.P.A, &amp; PhD, Cornell) actualmente ense\u00f1a Pensamiento y Modelado de Sistemas y Liderazgo de Sistemas en la Universidad de Cornell en el Instituto de Asuntos Pol\u00edticos. Tambi\u00e9n es investigadora principal en el Cabrera Research Lab. Durante la \u00faltima d\u00e9cada, Cabrera ha aplicado su experiencia en m\u00e9todos de investigaci\u00f3n y en investigaci\u00f3n traslacional para aumentar la comprensi\u00f3n p\u00fablica, la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica y la difusi\u00f3n de sofisticados modelos de ciencia de sistemas y de pensamiento sist\u00e9mico.<\/p>\n<p><strong>Jorge Vald\u00e9s Garciatorres<\/strong> (MDO, PMP), Por los \u00faltimos 15 a\u00f1os, ha sido consultor en desarrollo organizacional e instructor en diversos temas aplicados a negocios como pensamiento sist\u00e9mico, direcci\u00f3n de proyectos, innovaci\u00f3n, filosof\u00eda \u00e1gil, desarrollo personal entre otros, ha participado como catedr\u00e1tico en la Universidad de la Rioja. Traduce y escribe frecuentemente en diversos blogs.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> [Mucha gente piensa que la adaptaci\u00f3n es intr\u00ednsecamente positiva. El problema es que si algo es mal adaptado (mal = malo) o bonadaptado (bon = bueno) suele ser algo que se determina de forma un tanto subjetiva y en retrospectiva. Por lo tanto, es mejor pensar en la adaptabilidad como algo +\/- neutral en el centro de un continuo<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Por: Derek &amp; Laura cabrera Traducido y adaptado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres \u00abEl pensamiento sist\u00e9mico sin pensadores sist\u00e9micos no cambiar\u00e1 nada\u00bb. Derek &amp; Laura Cabrera No puedes elegir si tu organizaci\u00f3n es un sistema adaptativo complejo (CAS). 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