Las 3 cosas que tienen en común los grandes equipos
La invención de la organización (reunir a diferentes humanos para colaborar en un proyecto) es probablemente la mayor invención en la historia de la humanidad. A través de las organizaciones, hemos podido construir y crear más valor de lo que cualquier individuo hubiera podido imaginar solo. Y las organizaciones se basan en equipos.
Entonces vale la pena preguntarse: ¿Qué tienen en común los grandes equipos? ¿Qué comparten todos los equipos que crean cantidades constantes de valor? ¿Qué tienen los equipos que superan las expectativas que les falta a los equipos de bajo rendimiento?
Cuando observamos las investigaciones, podemos ver las 3 cosas que tienen en común los grandes equipos:
1- Diversidad intelectual
2- Seguridad psicológica
3- Un propósito por el que vale la pena luchar
A continuación, me sumergiré en cada uno de estos tres elementos. Independientemente del formato de equipo en el que se encuentre (presencial, remoto o híbrido), estos factores son igualmente importantes. Ya sea que colabore en una sala de juntas o en una sala de Zoom, en una llamada de Skype o en una simple conferencia telefónica, necesita estos tres para formar un gran equipo.
1- Diversidad intelectual
Lo primero que tienen en común los grandes equipos es la diversidad intelectual. Dentro del mundo corporativo, el término “diversidad” se usa principalmente para referirse a la diversidad racial o de género.
Sin embargo, la diversidad intelectual va mucho más allá e incluye todos los aspectos de las opiniones, experiencias y perspectivas de una persona o grupo. Las personas que provienen de diferentes entornos o que tienen diferentes experiencias de vida tienden a tener diferentes perspectivas; cuando un grupo de personas diferentes trabajan juntas, tienden a ser más capaces de resolver problemas que las personas que piensan igual o tienen las mismas experiencias.
En última instancia, el trabajo de un equipo es resolver problemas. Si todos provienen del mismo entorno o se educan en el mismo sistema o provienen de la misma experiencia racial o de género, entonces las ideas que generan tienden a ser, bueno, las mismas. Pero cuando todos esos elementos varían dentro de los miembros de un equipo, el rango de posibles ideas que generan será mucho más amplio y encontrar la idea correcta que solucione el problema se vuelve mucho más probable.
Un estudio de 2011 mostró de manera simple y clara cómo la diversidad de género puede crear más diversidad intelectual y, por lo tanto, más valor. Los investigadores observaron muchos equipos diferentes y descubrieron que cuando un equipo contenía más mujeres, tomaba mejores decisiones. Eso se aplica a casi cualquier otra medida de diversidad, siempre y cuando proporcione una diversidad intelectual subyacente.
La diversidad intelectual es una pieza central de la fórmula detrás de los grandes equipos, pero no es la única.
2- Seguridad psicológica
La siguiente pieza es la seguridad psicológica. Aunque la mayoría de las organizaciones reconocen que necesitan buscar la diversidad intelectual, muchos equipos luchan con el hecho de que, a pesar de su diversidad intelectual, no todos los miembros se sienten libres para compartir sus ideas. No sienten que puedan contribuir completamente.
Aquí es donde entra en juego la seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la medida de cuán libres se sienten las personas de un equipo para compartir sus ideas, sus experiencias y todo su ser entre sí. Esto no solo afecta las ideas que se aportan y discuten, sino también la disposición de las personas a asumir riesgos y admitir cualquier error. La seguridad psicológica hace que los miembros del equipo estén más dispuestos a presentar ideas locas que pueden llevar al equipo en una dirección nueva y diferente, lo que podría conducir a la genialidad.
Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dirigió un estudio fundamental sobre la seguridad psicológica. Edmondson examinó el liderazgo de las enfermeras a cargo en diferentes pisos de un hospital y rápidamente notó algo interesante. Los enfermeros a cargo que fueron juzgados por sus equipos como mejores líderes a menudo tenían tasas más altas de errores documentados que los enfermeros a cargo que fueron juzgados como peores líderes.
Mientras investigaba más, descubrió la explicación: los mejores líderes crearon seguridad psicológica, por lo que sus enfermeras se sintieron libres de admitir errores y recibir correcciones. Además, todos se beneficiaron del aprendizaje que surgió de los errores revelados. Por el contrario, los líderes deficientes no crearon suficiente seguridad psicológica, por lo que sus enfermeras sintieron que tenían que ocultar sus errores. Además de las implicaciones éticas obvias, esto también dejó a las personas en esos equipos privadas de aprender de ellos.
Solo cuando tenemos seguridad psicológica, cuando sentimos que podemos contribuir de todo corazón sin ser ignorados o criticados, podemos correr riesgos y admitir errores. La seguridad psicológica es lo que realmente permite que un equipo se beneficie de su diversidad intelectual.
La diversidad intelectual y la seguridad psicológica van de la mano para hacer grandes a los buenos equipos. Pero hay un factor más.
3- Un propósito por el que vale la pena luchar
El tercer y último elemento que tienen en común los grandes equipos es un propósito por el que vale la pena luchar. Sabemos desde hace más de 20 años acerca de la importancia de la visión compartida, la misión compartida y el propósito compartido para impulsar el desempeño del equipo.
Sin embargo, a menudo, las declaraciones de misión o las declaraciones de propósito de una organización pueden ser demasiado vagas para que los equipos específicos las internalicen y las apliquen a su trabajo diario. Debido a que son vagas, no introducen uno de los aspectos clave para lograr que un grupo se una y trabaje para lograrlo: un objetivo superior.
No es suficiente tener una meta por la que la gente esté trabajando; los grandes equipos tienen un objetivo por el que luchan. En estudios sobre qué hace que las personas se unan a revoluciones armadas, insurgencias y organizaciones terroristas, el grupo de investigación Artis International descubrió que cuando se elevan las apuestas y se eleva un propósito de un futuro por el que la gente trabaja a un futuro por el que luchan, suceden dos cosas críticas.
El primero es que los valores fundamentales se elevan a valores sagrados. Cuando vale la pena luchar por algo, es más que importante: es sagrado. El trabajo diario de las personas se transforma de un trabajo que debe hacerse a un trabajo necesario para defender esos valores o difundirlos aún más.
La segunda es que los miembros del equipo adquieren un sentido más fuerte de identidad grupal. La pelea en sí define a los luchadores, vinculándolos entre sí. Como resultado, terminan trabajando tanto el uno para el otro como para la misión.
El propósito, la misión y la visión son muy importantes. Pero cuando miras a los grandes equipos, los equipos que constantemente crean valor o los que cambian el mundo, por lo general dirían que vale la pena luchar por su propósito.
En resumen, los grandes equipos contienen tres elementos clave: diversidad intelectual, seguridad psicológica y un propósito por el que vale la pena luchar. Por supuesto, rara vez estos tres encajan por sí solos. Estos aspectos requieren liderazgo, ya sea en la forma de un individuo o un grupo de personas que estén juntas liderando un equipo. Los equipos necesitan líderes que reconozcan cuándo se necesita más diversidad intelectual, que construyan seguridad psicológica dentro de un grupo y que asuman una misión organizacional y la conviertan en una causa por la que valga la pena luchar.
Este post es una traducción del artículo “The 3 things that great teams have in common” que fue publicado en TED.com.
