Product Management y Project Management: Similitudes y diferencias
Los roles de gerente de producto y director de proyecto comparten muchas similitudes, pero también exhiben algunas diferencias significativas. Ambos puestos requieren fuertes habilidades de liderazgo, comunicación efectiva, habilidades para resolver problemas y colaboración con equipos multifuncionales. Sin embargo, difieren en el alcance de sus responsabilidades y áreas de enfoque.
Este artículo explora las similitudes y las brechas entre los conjuntos de habilidades y se cuestiona si las disciplinas pueden apoyarse y extenderse entre sí y cómo.
El auge de la gestión de productos
En los últimos cinco años, la gestión de productos ha visto un aumento significativo en el interés, los trabajos y la cobertura de los medios. Según los datos de Gartner, citados por CIO, para finales de 2023 se estima que el 40 % de las grandes empresas gestionarán las capacidades comerciales internas como productos para impulsar la innovación continua y la ventaja competitiva.
Además, más de un tercio de las empresas de Fortune 100 tienen un director de producto (CPO), lo que muestra una tasa de crecimiento del 41 % en los últimos tres años.
Finalmente, más de 2000 puestos de CPO y 170,000 puestos de product manager están publicados actualmente en LinkedIn.
Es probable que varios factores estén contribuyendo a este aumento, entre ellos:
El auge y la necesidad de la transformación digital.
A medida que el software se convierte en una parte más integral de los productos y servicios, estos proyectos orientados al software nunca están “completos”, ya que los sitios web y los servicios continúan evolucionando para satisfacer las nuevas tecnologías y las demandas de los clientes.
Empresas de tecnología como Apple, Alphabet, Meta y Netflix han adoptado ciclos de vida de productos para el desarrollo de software a fin de evitar la pérdida de información asociada con transferencias a grupos separados para soporte y mejoras. En ingeniería industrial, hay un activo físico para entregar y mantener. Sin embargo, dado que el conocimiento es el activo central en el espacio de trabajo del conocimiento, los posibles puntos de falla, como las transferencias, pueden eliminarse al pasar de proyectos que son esfuerzos temporales a equipos de productos de servicio prolongado.
A medida que la tecnología impulsa a más empresas, la capacidad de ofrecer productos digitales se está convirtiendo en la prioridad de todos. McKinsey informa que los ingenieros informáticos ahora constituyen una cuarta parte de la fuerza laboral de Goldman Sachs. La tendencia está ocurriendo en muchas industrias. La tecnología basada en software está impulsando un crecimiento de productos digitales sin precedentes.
Foco en la Experiencia del Cliente.
La tecnología como Internet, la búsqueda impulsada por inteligencia artificial (IA) y las revisiones de colaboración colectiva han hecho que la compra cruzada de productos y servicios sea fácil y sin fricciones.
Esto ha creado un entorno hipercompetitivo que se centra en la experiencia del cliente y reduce el tiempo de comercialización. Para mantenerse a la vanguardia, las organizaciones deben responder rápidamente a las nuevas tecnologías y demandas de los clientes.
La gestión de productos aplica un enfoque de mercado externo a la especificación, el diseño y la implementación del producto. La investigación adicional realizada por McKinsey enumera las habilidades en la experiencia de la marca, el conocimiento de las necesidades del cliente, el análisis de la competencia y la planificación del lanzamiento como altamente valoradas o valoradas más que la planificación técnica, la estimación y la entrega enfocadas internamente. Esto se debe a que, si el mercado se mueve, aunque sea un poco, los productos bien ejecutados pueden quedar planos o ser superados rápidamente por algo percibido como más deseable. Para los productos digitales que operan en un entorno de competencia global ilimitada, el éxito necesita adaptación al mercado y excelencia en la ejecución.
Mayor adopción de enfoques ágiles.
Los enfoques ágiles han ganado popularidad en parte porque fomentan un enfoque centrado en el cliente al priorizar su participación y sus comentarios frecuentes, asegurando que los productos y servicios se alineen con sus expectativas.
Además, la transparencia que ofrecen las prácticas ágiles permite a los equipos monitorear el progreso en tiempo real, identificar problemas potenciales desde el principio y hacer los ajustes necesarios rápidamente. En general, los métodos ágiles brindan a las organizaciones un enfoque flexible, adaptable y eficiente que es esencial en el dinámico panorama empresarial actual.
PMI ha visto un gran interés en los enfoques ágiles de sus miembros. Después de A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), la Guía Práctica de Ágil sigue siendo la publicación más descargada. Además, muchas organizaciones emplean el kit de herramientas Disciplined Agile® (DA™) para ayudar a elegir y afinar sus formas de trabajo.
Superposiciones y brechas con la dirección de proyectos
Si bien tanto la gestión de productos como la de proyectos se preocupan por transformar las ideas en resultados (de la visión al valor), su mentalidad y marcos de referencia difieren. Por ejemplo, los ciclos de vida de los productos tienden a ser más largos que los ciclos de vida de los proyectos.
Tratar de diferenciar entre la gestión típica de productos y proyectos es problemático porque las habilidades y técnicas empleadas pueden ser tan únicas como los productos y servicios que se están desarrollando. Entonces, para el propósito de este artículo, discutiremos las prácticas y tendencias típicas observables en alrededor del 75% de los casos.
Por lo tanto, si bien algunos gerentes de productos pueden usar el valor ganado (EV) para rastrear el progreso del desarrollo del producto, esta es una excepción y no una regla. Asimismo, algunos directores de proyecto pueden ser expertos en análisis competitivo, tendencias de mercado y experiencia de usuario (UX), pero la mayoría no lo son.
La analogía del mapa de calor
Los análisis de sitios web y los analistas de ventas minoristas utilizan mapas de calor para visualizar dónde pasan las personas la mayor parte de su tiempo en un sitio web o mirando productos en una tienda. Estos mapas de calor destacan las concentraciones de atención en lugar del comportamiento completo de cada visitante. Consulte la Figura 1 y la Figura 2.
Las siguientes visualizaciones toman la misma vista de concentración de atención de dónde tienden a enfocarse los gerentes de productos y los directores de proyectos. Son generalizaciones simplificadas, no declaraciones explícitas de que “los directores de proyecto no piensan en la segmentación del mercado” o “los gerentes de producto no emplean estimaciones detalladas”.
Debido a la diversidad del trabajo de gestión de productos y proyectos, cualquiera de estas afirmaciones podría demostrarse fácilmente errónea con ejemplos específicos de lo contrario. Entonces, piense esto en términos de “la mayoría de los gerentes de producto, o la mayoría de los directores de proyecto, la mayor parte del tiempo”.
Dimensión 1: Cuándo—Ciclos de vida del producto y del proyecto
Los ciclos de vida de los productos tienden a ser más largos que los ciclos de vida de los proyectos. Los ciclos de vida del producto incluyen una investigación de mercado inicial y se extienden a través de las fases de desarrollo, operación y, finalmente, desmantelamiento. Consulte la figura 3.
En comparación, los proyectos son esfuerzos temporales que tienden a ser más cortos y se llevan a cabo para brindar un resultado o servicio único o generar un cambio. Si visualizamos los ciclos de vida del producto y del proyecto en la misma línea de tiempo del eje x utilizando la idea del mapa de calor discutida anteriormente, veríamos que los proyectos ocupan el subconjunto central del ciclo de vida típico del producto. Por el contrario, la gestión de productos tiene una huella más larga. Consulte la figura 4.
Dimensión 2: Qué—Producto y actividades del proyecto
Existe una superposición considerable en las actividades laborales realizadas por los gerentes de productos y los directores de proyectos. Ambos alinean el trabajo con la estrategia, administran grupos de interesados y priorizan el trabajo. Estas actividades y responsabilidades, con algunas tareas de ejemplo, se muestran en el eje y. Consulte la figura 5.
En este espacio, las actividades de dirección de proyectos se centran en la parte inferior central de la región. Se concentran en la organización del trabajo y la participación de los interesados más que en la estrategia del producto. Consulte la figura 6.
La gestión de productos también realiza estas actividades, pero con mayor énfasis (estrategia de producto) y una cobertura más amplia (ciclo de vida más largo). Consulte la figura 7.
Esta vista bidimensional que compara la línea de tiempo y las actividades empleadas es útil, pero pasa por alto una diferencia esencial entre la gestión de productos y la de proyectos. Esto se refiere a “¿A quién sirven?” o “¿En quién están enfocados y tratando de deleitar?” Agregar una tercera dimensión del eje z nos permite ver una distinción crítica interna versus externa.
Dimensión 3: Quién—Producto y Proyecto Servicio Enfoque
Si bien tanto los directores de proyectos como los gerentes de productos tienen como objetivo servir y deleitar a los clientes, los directores de proyectos, en general, tienden a combinar esto con un enfoque de patrocinador interno.
Por el contrario, los gerentes de producto combinan un enfoque en el cliente con un enfoque en el mercado externo. La Figura 8 muestra cómo la dirección de proyectos se enfoca en servir al Cliente y al Patrocinador interno. Las actividades de dirección de proyectos se desplazan a la parte posterior del espacio, cubriendo el punto de vista del cliente y del patrocinador/interno en el eje z. Consulte la figura 8.
Utilizando el mismo paisaje tridimensional, la gestión de productos ocupa un enfoque de Cliente y Mercado/Externo desplazado al frente. Consulte la figura 9.
“Todos los modelos son incorrectos, pero algunos modelos son útiles”.
George Box, estadístico británico (1919-2013)
Vale la pena reiterar que estos diagramas tienen como objetivo ilustrar las diferencias entre la gestión de productos y la dirección de proyectos. Los gerentes de productos aún tienen responsabilidades de patrocinadores internos, al igual que los directores de proyectos deben aplicar análisis de mercado externo para realizar la gestión de beneficios. Simplemente no es su enfoque central. En cambio, estas son áreas que necesitan conciencia y atención, como la gestión de riesgos, pero no tanto esfuerzo como, por ejemplo, la ejecución de tareas.
Incluso con esta visión deliberada y centrada en la diferencia, existe una gran superposición entre la gestión de productos y la dirección de proyectos. La superposición de ambos gráficos de cobertura en la misma imagen muestra una superposición de alrededor del 60%. Consulte la figura 10.
Ok, pero ¿cómo me afecta esto?
La gestión de productos llegó para quedarse y se está expandiendo rápidamente. Tal vez aún no esté muy extendido en su industria, pero el crecimiento de la transformación ágil y digital puede ayudar a medir su trayectoria. A medida que el software se extendió al negocio central del entretenimiento, las finanzas y el comercio minorista, fue seguido por la adopción generalizada de enfoques ágiles que respaldaron mejor la forma en que trabajaban estos equipos de software. Ahora estamos viendo una adopción similar de ciclos de vida de productos que se ajustan mejor a los modelos de dotación de personal y financiación para estas iniciativas digitales a largo plazo.
Los directores de proyecto pueden ser parte de la migración, contribuyendo con una orquestación de trabajo valiosa e ideas de patrocinadores internos, o pueden quedarse atrás y ver a los gerentes de producto llenar los vacíos ellos mismos. Históricamente, no avanzar al mismo ritmo que la competencia tiene el mismo impacto que retroceder. Cuando observamos la superposición entre los mundos de gestión de productos y dirección de proyectos, es probable que haya un par de formas de contribuir. Por lo tanto, planteamos las siguientes preguntas:
- ¿Podemos ayudar a los directores de proyectos a convertirse en gerentes de productos, si este es un campo que quieren explorar?
- ¿Podemos equipar a los gerentes de productos con habilidades de dirección de proyectos, si esto pudiera hacerlos más exitosos?
Consulte la figura 11.
A PMI le encantaría escuchar sus comentarios y te invita a llenar esta breve encuesta.
Más preguntas
Este artículo destaca algunos de los puntos en común básicos del desarrollo de productos y proyectos tal como lo realizan la mayoría de los gerentes de productos y directores de proyectos la mayor parte del tiempo. Sin embargo, tal vez eso no resuena contigo.
¿Hay una mejor manera de ilustrar y describir los puntos en común y las diferencias?
¿Existen criterios más allá del “cuándo”, “qué” y “quién” examinados aquí? ¿Cambia el “por qué”? Ambos enfoques se esfuerzan por obtener resultados exitosos y complacer a los interesados, pero ¿tal vez hay más? ¿Hay una diferencia de “dónde”? ¿Qué otras dimensiones podrían haber?
¿Existen otras diferencias no examinadas en este artículo?
Tal vez la gestión de productos y proyectos presente una división más fundamental, como el agua y el aceite, que no se pueden mezclar. Algunos creen que los enfoques ágiles y la dirección de proyectos industriales son así. La fricción entre teorías o prácticas es común en el pensamiento gerencial. Mary Parker Follett fue una escritora de gestión en la época de Frederick Winslow Taylor. Hizo hincapié en el lado humano de la gestión, mientras que Taylor expuso las eficiencias en el trabajo. Las ideas de Taylor despegaron y alimentaron la Revolución Industrial, mientras que Follett fue olvidada principalmente hasta que Peter Drucker reintrodujo sus puntos de vista sobre el desarrollo de la capacidad humana. El debate entre la gestión ágil y la científica pasa por alto la dualidad del éxito. Con suerte, podemos abrazar más de un “genio del AND versus la tiranía del OR”, pero tal vez sean incompatibles.
¿Son las mentalidades de gestión de productos y proyectos simplemente herramientas diferentes en la misma caja de herramientas de entrega de valor que se pueden usar juntas, o son mentalidades mutuamente excluyentes que no se mezclan?
Resumen
Product Manager se ha convertido en un título de trabajo popular debido al mayor enfoque en la transformación digital, el enfoque en el cliente y el surgimiento de metodologías ágiles en los negocios. En el panorama altamente competitivo de hoy, las organizaciones reconocen que la entrega de productos que aborden directamente las necesidades del cliente es crucial para el éxito. La creciente popularidad de los enfoques ágiles ha enfatizado aún más la necesidad de una gestión de productos eficaz.
A medida que las organizaciones se esfuerzan por ofrecer productos deseables de manera más rápida y eficiente, los gerentes de productos son fundamentales para coordinar equipos multifuncionales, optimizar procesos y priorizar lanzamientos de funciones. Estas habilidades tienen una superposición considerable con las competencias modernas de dirección de proyectos. Una mejor comprensión de los puntos comunes y las brechas entre los roles podría facilitar la migración profesional y beneficiar a ambas comunidades con habilidades y herramientas aplicables.
Este artículo se publicó originalmente en agosto de 2023 en el sitio oficial del PMI. Para consultar la versión original en inglés puede hacer clic aquí.
