“Cuanto más eficiente seas haciendo lo incorrecto, más incorrecto te volverás. Es mucho mejor hacer lo correcto de forma incorrecta que lo incorrecto de forma correcta. Si haces lo correcto de forma incorrecta y lo corriges, mejorarás”.

–          Rusell Ackoff

Por Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

Hace algunos años, una empresa de consultoría en procesos nos contrató porque sus niveles de calidad estaban generando clientes insatisfechos.

El diagnóstico inicial del cliente era: “los analistas necesitan más capacitación técnica”, así que, con base en su diagnóstico, nos solicitaron una propuesta de formación para fortalecer las capacidades de su equipo.

Quizás contrario a lo que ellos esperaban, decidimos hacer una serie de preguntas para entender el contexto y hacer una mejor recomendación.

Aplicamos preguntas estructurales para entender mejor el sistema de trabajo, preguntamos por ejemplo: «¿Qué define exactamente un ‘proyecto exitoso’ versus uno ‘problemático’? ¿Dónde trazan ustedes la línea entre calidad aceptable e inaceptable?». «¿Qué partes componen el proceso de entrega? ¿De qué sistema más amplio forma parte el desempeño de los analistas?». «¿Qué acciones de un departamento producen qué reacciones en otro? ¿Qué ciclos de retroalimentación están operando?». «¿Cómo ve el equipo de Ventas este problema de calidad? ¿Y los analistas? ¿Y los clientes?». 

A través de sus respuestas descubrimos que Ventas prometía resultados imposibles  con el objetivo de cerrar contratos (sus incentivos premiaban la firma, no la renovación), que los proyectos se asignaban por disponibilidad del líder,  en lugar de por expertise (ignorando que un experto en manufactura automotriz no es automáticamente experto en retail), y que las métricas reconocían cumplir fechas sin importar el valor generado (creando un patrón de  entregas rápidas pero superficiales). Los analistas estaban, de alguna forma, atrapados en un sistema que no habilitaba una entrega acorde a las expectativas de sus clientes.  De hecho tenían un buen dominio técnico. Encontramos que esto era común y estaba más presente en clientes insatisfechos.

Esta historia ilustra una verdad quizás poco cómoda: frecuentemente saltamos a soluciones sin entender realmente el sistema que genera los problemas. Y la razón es simple: no estamos haciendo las preguntas correctas.

Derek y Laura Cabrera, investigadores de la Universidad de Cornell, han dedicado más de 25 años a responder una pregunta básica: ¿cómo pensamos realmente? Su trabajo ha resultado en la teoría de pensamiento sistémico sustentada por el patrón DSRP (Distinciones, Sistemas, Relaciones y Perspectivas), que propone que estos cuatro patrones universales subyacen a toda cognición humana y, sorprendentemente, también reflejan cómo se organiza la información en la naturaleza misma (Cabrera & Colosi, 2008).

Lo revolucionario de este modelo es  que ofrece un método práctico para mejorar la forma en que pensamos. Los Cabrera demuestran que cuando hacemos explícitas estas estructuras mentales que normalmente operan de forma inconsciente, podemos literalmente ver más y mejor la realidad. Sus estudios empíricos muestran que la mayoría de las personas utiliza solo el 20% de las estructuras mentales disponibles, dejando el 75% del mundo sin procesar, sin ver, sin entender, lo dan por hecho (Cabrera, Cabrera & Midgley, 2021).

El corazón de su propuesta descansa en una distinción fundamental entre dos tipos de preguntas: las que están alrededor de obtener información y las que conciernen a la estructura. Comprender esta diferencia cambia radicalmente cómo abordamos problemas complejos.

No todas las preguntas son iguales. Las primeras nos dan datos, las segundas nos revelan la arquitectura subyacente de lo que estudiamos. Las preguntas estructurales nos acercan a la realidad con base en certezas, las informacionales a menudo tienen sesgos.

Russell Ackoff, pionero del pensamiento sistémico, observó que «ningún problema existe en completo aislamiento. Cada problema interactúa con otros problemas y por tanto es parte de un conjunto de problemas interrelacionados, un sistema de problemas» (Ackoff, 1974, p. 21). A este sistema de problemas él lo denominó un «mess» (desorden), reconociendo que la mayoría de nuestros desafíos organizacionales no son problemas individuales sino redes complejas de situaciones interconectadas.

Las preguntas informacionales buscan contenido: ¿Cuántos clientes tenemos? ¿Qué productos vendemos? ¿Cuál es nuestro presupuesto? Son necesarias, pero limitadas. Nos proporcionan hechos, pero esos hechos, vienen filtrados por nuestros sesgos cognitivos y las estructuras que ya hemos impuesto sobre la realidad. Como explican Cabrera y Colosi (2008) en su teoría DSRP, «las personas ya pensamos en sistemas naturalmente, pero sin hacer explícitas las estructuras que usamos para organizar la información, permanecemos ciegos ante el 75% de lo que la realidad nos presenta».

Las preguntas estructurales, en cambio, operan en un nivel más profundo. Basadas en los cuatro patrones universales del pensamiento sistémico (DSRP: Distinciones, Sistemas, Relaciones y Perspectivas), estas preguntas nos obligan a examinar cómo organizamos la información antes de decidir qué hacer con ella. No preguntan solo «qué es», sino «qué distingue esto de aquello», «de qué sistema más amplio forma parte», «qué relaciones causa y qué efectos produce», y fundamentalmente, «desde qué perspectiva estamos viendo esto» (Cabrera, Cabrera & Powers, 2015).

Frecuentemente amamos nuestras ideas más de lo que amamos la realidad. Construimos modelos mentales elaborados sobre cómo funciona nuestro negocio, nuestro mercado, lo que quieren nuestros clientes  o nuestro equipo y luego defendemos esos modelos con ferocidad, incluso cuando la evidencia sugiere que están equivocados.

El estadístico George Box capturó esta tensión con su célebre frase: «todos los modelos están equivocados, pero algunos son útiles» (Box, 1979, p. 202). En esta frase, Box es profundamente realista. Todo modelo mental, toda teoría sobre cómo funcionan las cosas, es por definición una simplificación de la realidad. La pregunta es si nuestro modelo es lo suficientemente útil para el propósito que tenemos. Para responder eso, debemos estar dispuestos a confrontar nuestros modelos con la realidad.

Los Cabrera denominan a esto el «Love Reality Loop» (Bucle Amor-Realidad), que describe cómo «amar la realidad significa amarla más de lo que amas tener razón» y define el aprendizaje como «el acto de amar la realidad lo suficiente como para permitirle que te corrija» (Cabrera & Cabrera, 2022). En contextos organizacionales, esto se traduce en una disposición radical: debemos estar dispuestos a que nuestras suposiciones más queridas sean destruidas por los hechos.

John Gall, en su obra clásica The Systems Bible, observa con humor mordaz que «los sistemas complejos que funcionan siempre evolucionaron desde sistemas simples que funcionaban» y que «un sistema complejo diseñado desde cero nunca funciona y no puede ser parcheado para que funcione» (Gall, 2003, p. 71). Esta ley de Gall nos recuerda que nuestra creencia en que podemos diseñar soluciones perfectas para problemas complejos es, en sí misma, un modelo mental equivocado.

Esta disposición no es opcional si queremos resolver problemas complejos. Cuando un gerente insiste en que «conoce a su equipo» y rechaza datos que contradicen su percepción, está priorizando su modelo mental sobre la realidad del sistema. Cuando una organización mantiene estrategias obsoletas porque «siempre lo hemos hecho así», está eligiendo la comodidad de sus creencias sobre la adaptación a condiciones cambiantes, que por cierto, en un mundo DANCE (Dinámico, Ambiguo, No Lineal, Complejo y Emergente), estas situaciones cambiantes son comunes e inesperadas.

El marco DSRP nos ofrece una forma práctica. En lugar de preguntar únicamente por información (¿cuál es el problema?), debemos hacer preguntas que revelen estructura:

•         Distinciones: ¿Qué estamos definiendo exactamente como el problema y qué estamos dejando fuera? ¿Dónde trazamos los límites?
•         Sistemas: ¿Qué partes componen este problema? ¿De qué sistema mayor forma parte? ¿Qué niveles de análisis estamos ignorando?
•         Relaciones: ¿Qué acciones producen qué reacciones? ¿Qué ciclos de retroalimentación existen? ¿Qué elementos se influyen mutuamente?
•         Perspectivas: ¿Desde qué punto de vista estamos viendo esto? ¿Qué perspectivas alternativas existen? ¿Cómo cambiaría nuestra comprensión si adoptáramos otra vista?

La investigación empírica respalda este enfoque. Estudios han demostrado que el entrenamiento explícito en DSRP produce aumentos del 580% en la complejidad cognitiva en períodos cortos (Cabrera, Cabrera & Midgley, 2021), lo que significa que las personas literalmente pueden ver más de la realidad y tomar mejores decisiones.

Aquí está la buena noticia: el pensamiento sistémico no es un talento innato reservado para unos pocos iluminados. Es una habilidad poderosa que se desarrolla mediante práctica deliberada. Cada vez que enfrentamos un desafío y conscientemente nos detenemos a hacer preguntas estructurales antes que informacionales, estamos entrenando nuestra capacidad para ver sistemas.

Comienza con humildad, reconoce que tu primer modelo mental de cualquier situación probablemente está incompleto o sesgado. Luego, utiliza el modelo DSRP para plantear preguntas estructurales antes de recopilar datos. Finalmente, mantente dispuesto a que la realidad restructure tu comprensión, por incómodo que sea.

Como consultores y facilitadores, nuestro trabajo no es solo transferir conocimiento, sino ayudar a otros a desarrollar esta capacidad de descubrir la estructura antes que el  contenido. Porque al final del día, los problemas complejos se empiezan a resolver entendiéndolos y eso se logra con mejores preguntas que nos permitan ver los sistemas tal como realmente son, no como creemos que deberían ser.

¿Cuándo fue la última vez que frenaste antes de proponer una solución y preguntaste por la estructura del problema? Escríbelo en los comentarios, me interesa saber qué reveló esa pausa.

Referencias

Ackoff, R. L. (1974). Redesigning the future: A systems approach to societal problems. John Wiley & Sons.

Box, G. E. P. (1979). Robustness in the strategy of scientific model building. In R. L. Launer & G. N. Wilkinson (Eds.), Robustness in statistics (pp. 201-236). Academic Press.

Cabrera, D., & Colosi, L. (2008). Distinctions, systems, relationships, and perspectives (DSRP): A theory of thinking and of things. Evaluation and Program Planning, 31(3), 311-317. https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2007.12.001

Cabrera, D., & Cabrera, L. (2015). Systems thinking made simple: New hope for solving wicked problems. Odyssean Press.

Cabrera, D., Cabrera, L., & Powers, E. (2015). A unifying theory of systems thinking with psychosocial applications. Systems Research and Behavioral Science, 32(5), 534-545. https://doi.org/10.1002/sres.2351

Cabrera, D., Cabrera, L., & Midgley, G. (2021). DSRP Theory: A primer. Systems, 10(2), 26. https://doi.org/10.3390/systems10020026

Cabrera, D., & Cabrera, L. (2022). Perspectives organize information in mind and nature: Empirical findings of point-view perspective (P) in cognitive and material complexity. Systems, 10(3), 52. https://doi.org/10.3390/systems10030052

Gall, J. (2003). The systems bible: The beginner’s guide to systems large and small (3rd ed.). General Systemantics Press.

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