Por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PST, PMP

“La planificación a largo plazo

no trata sobre decisiones futuras,

sino sobre el futuro de las decisiones presentes.”

Peter F. Drucker (1959)

Existe una paradoja en el mundo de los negocios: gran cantidad de organizaciones invierten tiempo, dinero y energía en construir planes estratégicos que se ven perfectos pero,  terminan acumulando polvo en los cajones de la alta dirección. El problema rara vez es la estrategia en sí. El problema es la brecha entre lo que se decide y lo que en realidad se ejecuta.

Henry Mintzberg lo capturó con precisión: la estrategia es  el patrón que emerge de las decisiones tomadas día a día en todos los niveles de la organización (Mintzberg, 1994). Esa es la verdadera prueba de fuego.

Primero, pongámonos de acuerdo en qué es estrategia

Uno de los síntomas más reveladores de una organización en problemas es cuando le preguntas a cinco directivos qué es la estrategia y recibes siete respuestas distintas.

Peter Drucker la planteó como la respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿cuál es nuestro negocio? y ¿qué debería ser? (Drucker, 1954). Michael Porter la definió como la creación de una posición única y valiosa mediante un conjunto diferente de actividades (Porter, 1996). Richard Rumelt añadió una perspectiva más operativa: una buena estrategia diagnóstica un desafío, establece una política general para abordarlo y diseña acciones coherentes (Rumelt, 2011).

Lo que tienen en común estas definiciones, a pesar de décadas y escuelas de pensamiento distintas, es que la estrategia es un patrón de decisiones, como diría Mintzberg (1994); que define quiénes somos y hacia dónde vamos.

La estrategia selecciona las prioridades que crean valor; la planificación convierte esas prioridades en acción disciplinada. Cuando no se distingue entre ambas, se maximiza el esfuerzo y se minimiza el impacto.

Ninguna estrategia existe en el vacío. Vive dentro de un ecosistema organizacional compuesto por cuatro grandes fuerzas: Las fuerzas externas,  la estrategia misma,  los proyectos que generan el cambio y los procesos que sostienen la operación.

La pregunta que vale hacerse es cuál de los tres es más importante. Desde mi punto de vista, la pregunta debe estar alrededor de cómo interactúan. Separarlos para establecer jerarquías es un error de enfoque. En realidad, su valor emerge de la interdependencia.

Funciona como el cuerpo humano: el sistema nervioso orienta y coordina; el sistema circulatorio distribuye recursos; el sistema muscular ejecuta el movimiento. Ninguno compite por importancia. Si uno falla, los otros se desarticulan. No tiene sentido preguntar cuál es “más relevante”: la vida depende de su integración.

Del mismo modo, la estrategia aporta dirección, la planificación estructura y asigna recursos, y la ejecución convierte la intención en resultados. Su valor proviene de la complementariedad y la integración: la solidez organizacional emerge de mantenerlas alineadas y operando como un sistema vivo que sensea las fuerzas externas e internas y se adapta en consecuencia.

Ese ecosistema organizacional tiene tres dimensiones clave, entre muchas otras,  que se alimentan entre sí:

• El ecosistema de estrategia es el punto de partida: ahí se diagnostica la realidad, se define la identidad organizacional y se establecen los objetivos a mediano y largo plazo y define una serie de intenciones para lograrlos
• El ecosistema de proyectos, toma esas intenciones y objetivos, los convierte en casos de negocio priorizados con objetivos, entregables específicos y concretos: nuevos productos, servicios mejorados, procesos rediseñados y capacidades organizacionales fortalecidas.
• El ecosistema de operaciones es donde todo esto se recibe y se opera cotidianamente, donde la cadena de valor integra esos resultados y los convierte en valor real para el mercado.

Cuando estos tres ecosistemas están alineados y balanceados,  la organización opera con coherencia. Esto se percibe hacia el interior y se proyecta hacia fuera.

Para trabajar la estrategia hay herramientas que han dejado huella a lo largo del tiempo y que no pierden vigencia. Veamos algunas de ellas:

Alinear la estrategia significa asegurar coherencia entre la dirección definida y todos los elementos organizacionales: personas, procesos, estructuras y cultura.

Por ejemplo, el modelo de las 7S de McKinsey es una herramienta poderosa para visualizar esa coherencia, identificando tanto los elementos duros: estrategia, estructura y sistemas, como los suaves; valores compartidos, estilo personal y habilidades (Waterman, Peters y Phillips, 1980).

Balancear es otra conversación. El balance estratégico es la capacidad de gestionar tensiones y ajustar prioridades de iniciativas con objetivos que, frecuentemente, compiten entre sí.

Todas las organizaciones enfrentan esa tensión entre crecer y ser rentable, entre innovar y operar eficientemente, entre servir al cliente de hoy y construir la capacidad para el cliente de mañana.

El modelo de Treacy y Wiersema (1993) ofrece una brújula útil: las organizaciones que logran claridad en su foco estratégico, ya sea liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente; toman mejores decisiones porque saben qué optimizar y qué simplemente mantener en un nivel aceptable.

La alineación estratégica no es un evento. Es un proceso vivo con circuitos de retroalimentación en cada paso: recibir iniciativas, evaluarlas, priorizar y balancear el portafolio, asegurar recursos, elaborar actas de constitución, iniciar, planear, ejecutar y controlar, cerrar. El paso que casi siempre se omite es ajustar el rumbo. Ese ajuste continuo es lo que distingue a una organización que aprende de una que simplemente ejecuta.

Un caso que ilustra con claridad el poder de este modelo es un proyecto en el que trabajamos con una firma mexicana de consultoría en ingeniería civil que, en 2008 ya tenía alrededor de 30 años en el mercado y un nivel de madurez avanzado en materia de procesos y políticas de operación; contaba con alrededor de 200 colaboradores y una oferta de 3 o 4 servicios bien posicionados. Nos llamaron para mejorar sus prácticas de dirección de proyectos y diseño de su PMO. Como parte de los hallazgos, sugerimos llevar a cabo una reflexión estratégica, cosa que aceptaron.

Ayudamos a hacer una disección de la estrategia; revisamos la identidad y colaboramos en el diseño del foco estratégico, en una serie de talleres facilitados cuidadosamente diseñados.

Diecisiete años después, luego de un proceso deliberado de alineación estratégica, usando herramientas como el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996) y una selección clara de foco competitivo, la organización creció de manera importante. Hoy cuenta con 1,500 colaboradores, presencia en 15 países y opera como un conglomerado de siete empresas.

Peter Senge lo dijo sin rodeos: la única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia (Senge, 1990). Y aprender, en términos organizacionales, significa repetir el ciclo de estrategia – ejecución – operación con ciclos de retroalimentación continua. Este ciclo en la actualidad, en un mundo DANCE —Dinámico, Abundante, No-lineal, Complejo y Emergente— se ha reducido de años a meses.

La estrategia se hace realidad el día en que cada persona en la organización toma una decisión coherente con ella, sin necesitar que alguien se las recuerde.

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Referencias

Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Row.

Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.

Rumelt, R. (2011). Good strategy bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.

Treacy, M., y Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, 71(1), 84–93.

Waterman, R. H., Peters, T. J., y Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons, 23(3), 14–26.

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