Qué se necesita para formar una cultura de la innovación
Vicki Huff es fundadora y líder PwC, una incubadora que diseña, desarrolla y comercializa empresas innovadoras. Si hay alguien experto en el tema es ella. Y tiene una forma muy concreta de explicarlo: “La innovación es una forma de pensar. Y como líderes comienza en nosotros”.
De acuerdo con la página de la Coordinación de Innovación y Desarrollo de la UNAM, la innovación consiste en “generar nuevos productos, diseños, procesos, servicios, métodos y organizaciones […] para solucionar problemas de manera efectiva”.
Cuando una empresa quiere formar una cultura de la innovación como eje de su organización, necesita un cambio de mentalidad en su líder. Se puede contratar a personal capaz de proponer ideas o dar respuestas originales a los problemas que afronta la compañía, pero si la estructura de la empresa no le permite maniobrar, esas cualidades serán desperdiciadas. La innovación implica abandonar viejas prácticas para hacer algo distinto de lo que se hacía antes.
El cambio de cultura no sucederá si no comienza por el director y él lo impulsa ya que, de acuerdo con un artículo del sitio Open Mind de la financiera BBVA, los cambios en las formas de ejercer la dirección tienen que venir desde el ejecutivo de la compañía. El directivo tiene que adoptarla como su prioridad y él propiciará el cambio de mentalidad que se requiere para cambiar los valores.
Una de las primeras trabas a las que se tienen que enfrentar los empleados con una propuesta original es el miedo al fracaso por parte de los directores ejecutivos y los de proyectos. Los riesgos son inevitables cuando se trata de innovación, como son ideas no probadas antes es posible fallar como de tener éxito. Así lo explica Huff en un artículo para el Foro Económico Mundial.
Por eso es imprescindible que los altos ejecutivos tomen conciencia de cómo la innovación aumenta el valor de su negocio y cómo, paradójicamente, su manera de actuar la frena. El conocimiento tiene que dominar el miedo, a partir de él se tomarán las decisiones sobre qué cambios operar en la empresa para hacer más flexible su estructura.
Huff propone “abrazar una cultura de fracaso rápido”, porque de las fallas se aprende. Este tipo de cultura se basa en la evaluación de las propuestas que están en marcha y examinar por qué no podrían funcionar, de esta manera anticipar soluciones o alternativas. Las revisiones constantes van a estimular el aprendizaje de los errores y la formulación de nuevas ideas.
Otra dificultad que identifican los expertos y directores es la tendencia a regresar a viejas prácticas que no fomentan la generación de ideas disruptivas. Este punto también abarca a posiciones clave o gerenciales que se resisten al cambio, la distribución de presupuestos (que no se destine el dinero suficiente para innovar) e incluso a los propios directivos.
Uno de los puntos primordiales para que la innovación lleve a casos de éxito es el de involucrar a los trabajadores de manera horizontal, por eso hay que evitar la creación de equipos exclusivos y más bien cambiar el paradigma en la forma de actuar de los que conforman a la organización.
Se ha puesto énfasis en que la adopción de esta cultura debe comenzar y expandirse desde el director ejecutivo y los demás directores, pero se asegura un mayor éxito cuando ya no depende del líder para funcionar, sino que los valores de la compañía están arraigados de tal manera que la innovación persiste a pesar de sus dirigentes.
Cuando se habla de innovación, a los empresarios les gustaría ser el Steve Jobs de su organización, pero nadie quiere que al morir ese ciclo se termine. Aspirar a ser disruptivo a través del tiempo es ambicioso, pero será el germen para propiciar el ambiente que permita generar ideas novedosas.
Sobre el autor: Kayleigh Bistrain.
