Autor: José Luis Flores Pérez, MDO

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Los procesos de calidad son un reto de cambio corporativo para las  organizaciones. Esto se puede ejemplificar con una historia.

Había una vez una compañía de las más sólidas y más reconocidas del sector asegurador. En ciertos tipos de seguros era el líder del mercado y su margen financiero le permitía mantener una estructura muy voluminosa, lenta y burocrática.

Esta estructura estaba compuesta por un director general, 8 directores ejecutivos, 20 directores de área y más de 80 subdirectores. Del director general al último empleado había 20 niveles de diferencia, la jerarquía era muy importante y se decía que “organigrama mata carita”.

Las ventas las realizaban agentes de seguros independientes, quienes no eran parte estructural de la empresa, trabajaban en armonía con ella. La empresa les imponía sus reglas del juego, pero como los productos de la empresa se desplazaban con facilidad, estos agentes independientes aceptaban las reglas.

La empresa contaba con más de 3,000 empleados en nómina y su crecimiento había sido constante en los últimos años.

Su director general tenía mucho carisma con el personal. Siendo de los pocos directores de quien se puede hacer la afirmación de “predicar con el ejemplo”. Esta empresa se había preocupado mucho por mantener actualizado a su personal, tanto en la parte técnica como en el área administrativa. En general, a lo largo y ancho de la empresa, se respiraba un aire de seguridad y el clima laboral era bastante aceptable, pues las condiciones de trabajo y los horarios eran muy cómodos.

Aunque la mayoría del personal argumentó que no era necesario, la empresa decidió iniciar un proceso de calidad como una medida preventiva para afrontar los cambios radicales que esperaban se presentaran con un proceso de apertura comercial y la presencia de competidores extranjeros que llegarían al mercado con mucha fuerza.

La Implantación del proceso de calidad

1. Para iniciar el proceso, el director general abrió una subdirección de tiempo completo para el proceso de calidad. Esta subdirección se formó con un subdirector y con cuatro profesionistas de apoyo. La subdirección a su vez contrató a una empresa muy profesional que realizó una auditoría de calidad con los criterios del Premio de Calidad de Estados Unidos “Malcom Baldridge”. Los resultados indicaron, como se esperaba, que la empresa no tenía un proceso formal de calidad y se detectaron varias áreas que podrían mejorar considerablemente con la implantación de un proceso de calidad total.
2. Con esta información, la subdirección de calidad se dedicó a mejorar “los puntos más débiles” de la auditoría. Pero se encontraron con dos problemas fundamentales: sus conocimientos para implantar un proceso de calidad no eran suficientes y en las distintas áreas en donde se sugerían cambios (por ejemplo, la creación de estándares de medición) terminaban haciendo el trabajo, ya que los ejecutivos de esa área no estaban enterados del significado de la calidad, pero como tenían mucho trabajo y sus resultados eran buenos, tampoco les interesaba. La empresa en general asumía que el esfuerzo de calidad era responsabilidad de la subdirección de calidad.
3. Para involucrar al personal en el proceso de calidad y con la meta de obtener el Premio Nacional de Calidad en México en 5 años, la subdirección de calidad formó varios equipos de trabajo por proyecto para mejorar cada uno de los rubros de la evaluación del Premio. Algunos ejecutivos de alto nivel se dividieron los distintos rubros y empezaron a trabajar sobre ellos. Pero se les presentó otro problema: no tenían los conocimientos necesarios para llevarlos a cabo.
4. La subdirección de calidad entonces decidió promover “la semana de la calidad” con el fin de que todo el personal tomara conciencia de la importancia de la calidad y recibiera ciertas herramientas básicas. La semana de la calidad fue todo un éxito. Invitaron a 6 especialistas de muy alto nivel que cumplieron cabalmente con los dos objetivos planteados. Como evento, éste fue todo un éxito, pero las consecuencias fueron desastrosas. La gente que salió motivada del evento llegó a sus lugares de trabajo y se encontró con la realidad: no sabía cuál era su participación dentro del proceso de calidad y no tenían caminos formales para mejorar.
5. La subdirección de calidad determinó elaborar una estrategia global de calidad donde se involucrara a todos los departamentos y áreas de la empresa. Se elaboró la estrategia, pero con un error fundamental: la empresa tenía su plan de mercadotecnia, su plan de ventas, su plan de desarrollo humano, etc. Y aparte su plan de calidad. Bajo este esquema, el personal de la empresa no veía el proceso de calidad como parte de su trabajo, sino como una parte “extra” a su trabajo. La estrategia de calidad no era la de la empresa, simplemente era una actividad  más no prioritaria.
6. Desgraciadamente, algún ejecutivo de la empresa recibió información de muy mala calidad sobre reingeniería y convenció que calidad estaba a punto de pasar a la historia y que lo que realmente funcionaba y daba resultados era la reingeniería. Entonces la empresa se volcó a hacer reingeniería en cuanto proceso encontró. Los resultados fueron catastróficos. Se quiso hacer reingeniería cuando no se tenía un conocimiento profundo del proceso y la información sobre reingeniería que recibió este ejecutivo estaba incompleta, le faltó la parte medular de la información que debería decir la reingeniería es una herramienta, no una estrategia. Y como todos sabemos: implantar una herramienta sin una estrategia es prácticamente un suicidio.

La empresa siguió navegando sin rumbo fijo en el océano de la calidad, pero no les importaba mucho, porque en verdad no tenían sensación de crisis, sentían que no la necesitaban.

La historia no terminó ahí, después de que el hijo del Presidente del Consejo de Administración y accionista principal tomara la Dirección General, la cultura de la empresa entró en un proceso de cambio y la mayoría percibió este cambio como  una administración basada en el terror. La palabra “calidad” quedó prohibida. El resultado: al cabo de dos o quizás 3 años, fue la pérdida del liderazgo en el mercado.

De las experiencias mexicanas de los procesos de calidad, en el Centro de Calidad Total y la Competitividad de CONCAMIN (La Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos) se han documentado una serie de errores que han cometido muchas empresas tratando de implantar procesos de calidad para aprender un poco de las que ya se equivocaron en el camino.  Las principales lecciones aprendidas son las siguientes:

• No traducir la filosofía de la calidad en una estrategia de negocios.
• Se quiere implantar un proceso de calidad total siguiendo “recetas” o “fórmulas mágicas”.
• Confundir estrategias con herramientas.
• No entrelazar la estrategia de la empresa con la estrategia de calidad.
• No iniciar el proceso determinando las expectativas del cliente.
• Falta de un liderazgo adecuado.
• Ignorar que los primeros clientes de la empresa son sus propios empleados.   

Un apunte final.

Como sabemos, el diseño del proyecto es la etapa en la que se realiza la planificación del mismo después de su aprobación en la etapa de concepción, donde fueron definidos los resultados esperados y esbozados los beneficios a obtener.

A todas luces un proyecto como el que se ilustra en este artículo, es de alta complejidad, no por sus desafíos técnicos, sino porque hay que cambiar los hábitos de trabajo de toda una organización, que además está teniendo éxito. Es evidente que proyectos de esta naturaleza tienen altas probabilidades de fracasar si no se considera, como parte del alcance, el proceso de administración del cambio cultural.

Este proceso de cambio cultural, no debe ser visto como un proyecto aparte, como comúnmente se hace, sino que es necesario integrarlo como un aspecto más, MUY IMPORTANTE, a ser considerado dentro del alcance del proyecto y el resultado de las acciones previstas en este proceso de administración del cambio, deben ser vigiladas muy estrechamente para evaluar si la empresa o el área o la persona, están listos para asimilar el cambio.

Además, es necesario tomar en cuenta que dentro de los aspectos a administrar dentro del proyecto, existen procesos para la Gestión de la Calidad del Proyecto, que incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene más de 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.

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