El Diente en la Rueda de la Estrategia
Autor: Tom Mochal, PMP, TSPM, ITBMC
Traducción y adaptación: Enrique Ledesma MSC, PMP
Revisión editorial: José Luis Flores Pérez
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Gerencia General
Estandarizando el desempeño general por medio de estándares – Los gerentes tienden a hacer las cosas de manera única y pocas veces comunican las mejores prácticas entre ellos. Para sobreponerse a esta polarización, las organizaciones deben dar incentivos a cada gerente del equipo gerencial, sujeto al desempeño acumulativo del equipo. El enlazar el desempeño gerencial con el objetivo común permitiría que el gerente líder aumente el desempeño de los gerentes cuyos desempeños están bajo el promedio. Adoptar un mecanismo de retroalimentación de 360 grados y premiar a los gerentes por una gerencia eficiente podría inspirar a los gerentes a enfocarse en sus prácticas en la administración de personas además del cumplimiento de sus metas funcionales y organizacionales.
Debería darse máxima prioridad al desarrollo de gerentes – Las organizaciones deben tomar en cuenta que una de las razones principales de la rotación de empleados son las prácticas gerenciales injustas de sus jefes directos. Por lo tanto, es imperativo para las organizaciones formular un plan de entrenamiento efectivo que pueda reconocer a los “malos gerentes”, desarrollar programas de entrenamiento para corregirlos, transferirlos a trabajos más técnicos o en casos extremos despedirlos.
Tenga un sistema de evaluación y premiación – Los gerentes que realizan una buena gerencia de las personas obtienen lo mejor de su equipo en términos de productividad. Las cualidades de liderazgo de estos gerentes deben ser premiadas de manera adecuada a través de sistemas efectivos de evaluación del desempeño y debe convertirse en un modelo a seguir para otros.
Motive a los gerentes a tomar riesgos – Nadar contra corriente puede no ser fácil para todos, de manera especial para aquellos contrarios a tomar riesgos. Sin embargo, las organizaciones deben promover a los gerentes a que tomen riesgos si es que por los posibles resultados vale la pena la sumergida. Para obtener mejores resultados, las organizaciones también deben probar diferentes movidas tácticas o estratégicas que a la larga puedan resultar productivas. Por ejemplo, dirigir entrevistas para reclutamiento en los campus universitarios en épocas de vacaciones o cuando la economía está en decrecimiento puede permitir a las empresas medianas contratar a los candidatos “estrella” que de otra manera serían imposibles de reclutar cuando las grandes empresas están en un periodo de reclutamiento. Movidas similares “fuera de estación” como implantar programas de retención aun en épocas de bajos retornos puede crear un sentimiento de aprecio de los empleados hacia sus organizaciones y de esta manera minimizan las posibilidades de que estos se vayan.
Administración de Recursos Humanos
Reconozca el desempeño en el departamento de recursos humanos – Los gerentes de RH deben ser reconocidos y retribuidos por su contribución en sostener la ventaja competitiva de la empresa. La introducción de estándares de desempeño con bonos por cumplimiento incrementaría significativamente la productividad del departamento de RH. Las principales áreas de enfoque deben ser el reclutamiento, generalista de RH (si la unidad respectiva alcanzó sus objetivos) y aquellos involucrados en entrenar futuros gerentes.
Premie la integración de las metas funcionales con los objetivos organizacionales – Con frecuencia se cree que el rol operacional del departamento de RH está enfrentado con las metas fundamentales de la organización. Para sobreponerse a esta falla y asegurarse de que las funciones de RH se ejecuten con un objetivo común, el departamento de RH debe tener un estándar uniforme y reconocer los procesos y desempeño que juegan un rol clave en el éxito de la empresa. Esto necesita de un enfoque pragmático del departamento de RH en términos de presupuesto y asignación de tiempo que también permitan imprimir la marca de RH.
Use a los gerentes como un “sistema de entregas” – El departamento de RH trasmite parte del rendimiento del desempeño directamente. Sin embargo, es el gerente de línea quien provee la mayor parte de los servicios de administración de personal de la empresa, tales como interpretación de políticas, asesoría sobre desempeño y motivación. En otras palabras, el departamento de RH debe idear sus programas de acuerdo con las fortalezas y debilidades de sus sistemas de entrega de sus respectivos gerentes en línea.
El departamento de RH debe estar investido de derechos exclusivos – Para un funcionamiento efectivo de RH, éste debe estar investido de derechos exclusivos para ejecutar sus funciones. Para promover una mejor participación de todos sus empleados, el departamento de RH puede tener un grupo de asesoramiento que puede ofrecer aportes críticos e ideas, y actuar como “probadores beta”. El grupo podría comprometer a gerentes de línea, anti-burócratas, individuos de finanzas y otras funciones. Este grupo podría ofrecer sugerencias útiles y hacer tormenta de ideas sobre la practicidad de las políticas existentes de RH, y de esta manera hacer que los programas de RH sean más fáciles de ejecutar y proporcionar un mayor valor agregado a la organización.
Inteligencia competitiva – Es crucial para una organización mantener actualizados a sus empleados con respecto de las últimas tendencias del mercado, tanto en lo funcional como por sectores. Esto también involucraría un análisis de la inteligencia competitiva de RH entre organizaciones similares en términos de la implantación y éxito/fracaso de sus programas de administración de personal. El resultado del estudio debe ser utilizado para mejorar los sistemas existentes de RH que puedan dar la ventaja competitiva de la empresa sobre sus competidores.
Introduzca programas de RH que sean aceptables para todos- Una de las propuestas más difíciles para el departamento de RH en una organización es hacer que las políticas hacia sus empleados sea aceptable para todos, y particularmente para la gerencia. Para asegurar su éxito el departamento de RH debe comprender los requisitos de los varios gerentes funcionales y de línea y personalizar los programas de RH y los servicios de acuerdo con los mismos. Esto permitiría un mayor grado de aceptación de las sugerencias del departamento de RH entre los gerentes de línea. El departamento de RH también deberá estar dispuesto a tomar algunos riesgos mientras adopta nuevas iniciativas antes de convertir grandes “ideas” en grandes “programas”.
Manos a la obra
La implantación de las iniciativas anteriores puede que no sean una fórmula inequívoca para el éxito pero con seguridad añadirán un valor y propósito enorme a la función de RH. Si se implantan con abundante planificación y soporte de parte de la gerencia general, estas iniciativas de RH pueden actuar como herramientas estratégicas claves para empresas dentro de un mercado ferozmente competitivo.
Reproducido y adaptado con autorización del autor.
Tom Mochal es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formación, consultoría y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMI). Es autor de los librosLessons in Project Management y Lessons in People Management. Escribe para numerosos websites y newsletters con más de 650 columnas publicadas sobre administración de proyectos, administración de personal, administración de procesos organizacionales, administración de calidad y el ciclo de vida del proyecto.
Enrique Ledesma es Director Ejecutivo de TenStep Ecuador, cuenta con más de 20 años de experiencia en dirección de proyectos del sector de construcción, en donde ha liderado proyectos complejos para el sector privado. Es un reconocido profesor e instructor en dirección de proyectos en Ecuador, donde también ha sido panelista en importantes eventos alrededor de esta disciplina.
José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene casi 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de gran envergadura en el ámbito de la Tecnología de la Información, cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.
