La lucha de muchos equipos al término de un Proyecto, es determinar si este fue o no un verdadero éxito. Saber que el Proyecto terminó dentro del plazo y presupuesto comprometidos, sólo es parte de la historia porque concluir a tiempo y dentro del presupuesto con un producto de mala calidad, puede no ser visto como un éxito. Por otro lado, cuando la calidad es muy importante, el promotor puede considerar el Proyecto como un éxito si los resultados cumplen los estándares de calidad, aun cuando el Proyecto se entregue tarde y/o por encima de lo presupuestado.

El término “Cuadro de Mando” se utiliza para describir los criterios que definen si un Proyecto es o no exitoso. El “Balanced Scorecard” integra un conjunto de criterios de éxito y a su vez considera varios aspectos de entrega de una solución. Un Cuadro de Mando compila un consenso sobre los criterios que significan el éxito de un Proyecto.

Una vez que empezamos a pensar en función a criterios de éxito, existen factores importantes a considerar y también se invierte mayor esfuerzo en la exactitud y la objetividad de dichos criterios. Lo más complejo es el  tiempo en la recopilación e interpretación de los datos.

Echemos un vistazo a la manera de medir el éxito global del Proyecto, empezando por lo más sencillo y avanzando hacia la más complejo.

Quizá la manera más sencilla de saber si se tuvo éxito es preguntarle al Cliente Patrocinador, si el Proyecto fue o no un éxito. Esta es la forma más directa y el patrocinador, generalmente la persona que en última instancia, debe juzgar el éxito. El patrocinador podrá considerar el presupuesto, plazo, calidad, etc., y también hacer una determinación mental de los criterios de lo que es más importante.

Y ahí lo tienes – un “sí ” o “no” del patrocinador a la pregunta de si el proyecto fue o no un éxito. ¡Todo o nada! ¿Existe algo más simple?

El problema con las respuestas “sí” o “no” es que son como blanco o negro, águila o sol, no permiten una escala de tonos grises. Por lo general, el promotor estará contento con algunas cosas y decepcionado con otras. El promotor nunca estará conforme con un simple “sí” o “no” como respuesta.

Un método que permite más opciones, es hacer una pregunta cuya respuesta se exprese en un rango. Por ejemplo, preguntar al patrocinador “¿Qué tan satisfecho está con el éxito global del Proyecto?” y que éste exprese su respuesta en una escala de uno a cinco, o uno al diez. Así, en una escala de uno a cinco, el promotor tiene un margen de apreciación. Si está totalmente satisfecho, puede marcar el Proyecto con un cinco. De igual forma, si tienen un rango para calificar al equipo, pueden manifestar su opinión si están contentos con algunas cosas y descontentos con otras.

Esto permite al patrocinador salir de una zona gris y mantener las cosas simples.

Probablemente has descubierto que una pregunta no es suficiente. Sobre todo si se desea validar si han sucedido algunas conductas específicas. Para recabar más información, la encuesta sólo tiene que incluir más de una pregunta. Se descompone el éxito en varios grupos. Por ejemplo, se pueden tener múltiples preguntas con una escala de uno a cinco, para saber qué tan satisfecho quedó el patrocinador:

ü ¿Cómo fue la comunicación en el equipo?

ü ¿Fueron los resultados producidos, de alta calidad?

ü ¿El equipo respondió de manera oportuna?

ü ¿Estaba informado el equipo en los conceptos de negocios?

ü Etc.

Esta encuesta también puede ser completada con una gama más amplia de evaluadores. Se puede escuchar la evaluación del promotor y de otras personas afectadas por los resultados.

Por supuesto, las cifras de estas encuestas pueden no ser sustentables por sí mismas. Combinadas con otra información básica relativa al presupuesto y la fecha de terminación se podrá determinar el éxito global del proyecto.

A modo de ejemplo, el equipo pudo estar dentro del 5% del presupuesto y la fecha límite de conclusión. Del mismo modo, puede recibirse de la encuesta, una  calificación consolidada de 4.1 en un rango máximo de 5.0. La pregunta entonces es, ¿Se puede esto concebir o no como un éxito?

Sin duda ahora hay mucha más información disponible. Sin embargo, además de establecer los criterios de éxito, El Director del Proyecto debe también definir un objetivo razonable, tanto para el presupuesto como para el plazo. Esto implica saber si el Proyecto se completó dentro de ciertos estimados de tolerancia. Para estos efectos, se establece un nivel objetivo de la encuesta, por ejemplo, promedio de 3.5 en una escala máxima de 5.

Esto conlleva a un nivel más de complejidad. Si se tienen criterios múltiples de éxito, ¿Cómo se deben combinar todos juntos? Si utiliza el costo, la fecha de entrega y una encuesta de Clientes, ¿Cómo saber qué es lo más importante? Por ejemplo, si el plazo es lo más importante, es posible que el Proyecto sea un éxito si cumple con la fecha límite, aunque sea por encima del presupuesto. Estos conceptos caen en el ámbito de la ponderación de los criterios de puntuación de éxito.

A medida que se integran más y más factores para determinar el éxito del Proyecto, es necesario incluir un sistema de ponderación. Esto se requiere porque, no todos los factores de rendimiento son de igual importancia. Por ejemplo; terminar el Proyecto en una fecha determinada, puede ser vital,  y más importante que cumplir con los objetivos del presupuesto. De hecho, puede que se tenga que gastar más para garantizar el cumplimiento de la fecha límite. De este modo, en ese Proyecto, cumplir con la fecha límite tiene mayor peso que lograr la meta en cuanto a presupuesto.

Para establecer una fórmula de ponderación se empieza por establecer un total máximo de puntos y se divide el puntaje total en el número de criterios de éxito. Veamos un ejemplo de un Proyecto con el criterio de éxito a cinco años. Lograr el máximo de todos los criterios de éxito son 100 puntos.

En otras palabras, si el equipo hiciera todo perfecto, su puntuación máxima total sería de 100 puntos. Digamos también que los cinco criterios son: Plazo, Presupuesto, Calidad, Satisfacción del Cliente y Grado de Éxito dado por el patrocinador. Se podría desarrollar una matriz de Cuadro de Mando, como se muestra a continuación.

El sistema de puntuación puede ser más sofisticado. Sin embargo, este tipo de evaluación está más basado en hechos y para ser menos subjetivo se requiere ser cada vez más preciso en la definición de las reglas de puntuación global. El sistema de ponderación exige:

Por ejemplo, en el Proyecto anterior, se pudo decir que toda calificación final mayor a 80 representa el éxito. En ese caso, el Proyecto se realizó correctamente. Si por el éxito del Proyecto había de pagarse un bono. En este caso se pagaría el bono total por una calificación superior a 80. Ningún bono o un bono parcial, se pagaría por una puntuación menor a 80.

En el ejemplo anterior, el Proyecto se excedió el presupuesto en $ 20.000. Esto está dentro del rango aceptable de más menos del 10% ($ 225.000 a $ 275.000), por lo que el equipo recibió 10 puntos de crédito.

Por otra parte, el índice de calidad global fue de 3.2 y el objetivo era de 3.5. La pregunta es si el equipo del Proyecto recibe cero puntos por no haber alcanzado los criterios base, o si reciben créditos parciales por acercarse a ellos. En el ejemplo, el equipo recibió 10 puntos, la mitad del máximo posible. En un caso dado, se pudo establecer que con una calificación abajo de 3.0, el equipo no recibe ningún punto.

Si el equipo hubiera perdido ese criterio, el total de puntos para el Proyecto habría caído a 75, como la meta era de 80, el Proyecto habría sido visto como un fracaso, aunque el resto de los criterios hubieran sido alcanzados con éxito, incluyendo una calificación de 4 sobre 5 del patrocinador.

Esto muestra porque es importante crear una ponderación adecuada para el Proyecto. Si se define este nivel de objetividad numérica, es importante que el equipo esté realmente centrado en los factores de éxito integrados en el Cuadro de Mando. Este es en sí mismo un poderoso incentivo.

Por ejemplo, en la encuesta del Patrocinador, se pudo establecer una regla para dar un incremento de 10 puntos por cada 0,5 por encima del objetivo. En el ejemplo como la calificación final fue de 4,0, el equipo habría recibido 35 puntos en este criterio, lo que representa la meta de 25 puntos, además de un incremento de 10 puntos por superar el objetivo. Una vez más, si se permiten créditos adicionales, es necesario determinar lo que esto significa.

Por ejemplo, si estuviera pagando un bono por la finalización exitosa del proyecto, superar el 100 puede significar que el equipo reciba un bono más alto, por ejemplo 110% del bono establecido.

La clave de los sistemas de ponderación, radica en la definición anticipada para que todo el equipo puede centrarse en las áreas importantes. Si los criterios de evaluación no están definidos antes de que el Proyecto inicie, en ciertas categorías se puede estar muy lejos de alcanzarlos. Cuando el equipo siente que no hay oportunidad de alcanzar los objetivos, el Cuadro de Mando puede resultar contraproducente y traducirse en una serie de sentimientos negativos y baja estima, que es justamente lo contrario de lo que está desea lograr.

El otro aspecto de haber estructurado los parámetros y métricas en forma anticipada es darle al equipo, tiempo para ajustar cualquier problema. En el Proyecto ejemplo anterior, vamos a suponer que su duración era de nueve meses. El Director del Proyecto pudo enviar la encuesta de calidad y la encuesta de satisfacción del Cliente a los tres y a los seis meses.

De este modo, si los resultados de la encuesta no llegan como se planeó, el equipo cuenta con tiempo suficiente para determinar la causa y corregir los problemas con oportunidad. Así se crea un proceso de mejora continua.

Si el Cuadro de Control no se tiene al inicio del Proyecto, el equipo no tendrá tiempo de hacer estudios preliminares y la primera vez que se verán resultados de la encuesta es al terminar el Proyecto, quizá demasiado tarde para realizar cualquier acción correctiva.

Como primer paso el Director del Proyecto y el Cliente deben llegar a un acuerdo asociado a la puntuación, parámetros y métricas a utilizar. A nadie le gustaría estar en una posición donde el Director del Proyecto y su equipo declaran un éxito absoluto al final de un proyecto, aunque el Cliente siente que el Proyecto fue un fracaso.

A través del Cuadro de Control se puede llegar a un acuerdo sobre los parámetros de evaluación, entonces tanto el Director de del Proyecto, su equipo y el Cliente del negocio tendrán expectativas comunes para evaluar objetivamente si el Proyecto tuvo o no éxito.

¿Tuvo su Proyecto éxito o no? Las métricas simples son fáciles de capturar, aunque dejan poca huella para contar la historia completa del Proyecto. En general, entre más simples sean las métricas, más difícil es encontrar los  tonos grises. Si el éxito se fundamenta estrictamente en la opinión del patrocinador, se puede terminar en una situación de todo o nada. Entre más factores se consideran para evaluar un Proyecto, más sofisticado será integrar los criterios para determinar el nivel de éxito global.

Cuando se tienen múltiples criterios de éxito, es también necesario armar una escala de ponderación. La calificación final de la escuela secundaria, se determinó por algún tipo de fórmula con base en el resultados de los exámenes, las calificaciones mensuales, tareas, asistencia, etc.

En su mayoría, todo tiene una base numérica, y todos pueden calcularse con base en los puntajes brutos. Un método simple, y sin sorpresas.

Sin embargo en un Proyecto, las cosas no son tan simples, porque hay que considerar: la Satisfacción del Cliente y la Calidad, conceptos que se evalúan con datos subjetivos. Un Cuadro de Mando del Proyecto trata de compensar la subjetividad, al igual que en la secundaria, intenta hacer el proceso más objetivo y ponderado matemáticamente.

Por lo tanto, entre más objetivo y apegado a hechos concretos se intente ser, más complejo e intrincado será el cuadro de evaluación, la recopilación de datos y la interpretación de los mismos. Los criterios de evaluación deben ser equilibrados y completos.

Se deben establecer objetivos que sean un reto razonable. Es también necesario ponderar los diversos aspectos que garanticen que se establece una importancia relativa. Cuando no se consideran los conceptos descritos, se enfrentará una gran confusión y a veces decepción al final del Proyecto.

Utilizar un Cuadro de Mando también permite múltiples interpretaciones.