Estado de la agilidad de negocios
“La agilidad es un estado mental”, Stephen Denning.
Por: Jorge Valdés Garciatorres, PMP.
La revolución ágil llegó para quedarse. Hace 18 años un grupo de pensadores críticos extrapoló y adaptó una serie de principios desarrollados en plantas de producción principalmente japonesas al mundo del desarrollo de software. Sería interesante haber estado en la reunión que dio origen al manifiesto ágil. Estoy seguro de que ninguno de los ahí presentes era plenamente consciente de lo influyente que sería el manifiesto en el mundo de negocios.
Desde entonces mucha agua ha corrido bajo el rio. En sus orígenes, los enfoques y metodologías, como Scrum y XP, estuvieron orientadas a resolver cómo honrar y operar los valores y principios del manifiesto ágil en pequeñas empresas, normalmente con equipos de desarrollo de software. Sin embargo, estos enfoques se quedaban cortos para las grandes empresas que paulatinamente empezaron a ver la filosofía ágil como una aproximación viable para enfrentar los desafíos de un mundo plano y VICA – altamente conectado, con cambios acelerados, global y disruptivo.
Así empezaron a surgir enfoques de agilidad orientados a las áreas de tecnología de los grandes corporativos, quizás entre los más destacados está SAFe®, Disciplined Agile, recientemente adquirido por el PMI, y algunas otras propuestas que al final han creado una gran constelación de aproximaciones a la filosofía ágil y no menos certificaciones. Se dice que actualmente hay 60 enfoques de agilidad, muchos de ellos han empezado a trascender el ámbito del desarrollo de software para hacer propuestas muy interesantes en el ámbito de mercadotecnia, recursos humanos, compras, finanzas entre otros.
Así, surgen organizaciones como el Business Agility Institute (BAI) y ICAgile que buscan sistemáticamente escalar la filosofía ágil a nivel de negocio, después de todo, como dice Evan Leybourn, fundador y CEO del BAI, “Una organización será tan ágil, como la menos ágil de sus divisiones”.
Es precisamente el BAI quien ha tomado el liderazgo junto con otras organizaciones para identificar y medir la forma en que la Agilidad de Negocios está evolucionando en organizaciones de todo el mundo. Recientemente el BAI publicó el resultado de la encuesta anual 2018 – 2019 del estado de la agilidad de negocios. Aquí algunas de las más importantes conclusiones de este reporte.
Los últimos 12 meses han sido testigos de un acelerado cambio de paradigma en la forma en que las organizaciones ven, responden e implementan las transformaciones ágiles.
La agilidad como marco de entrega de valor, era tradicionalmente liderada por las áreas de tecnología, pero ahora se ha convertido en un producto básico a nivel organizacional. A pesar de toda la fanfarria, no todo ha sido miel sobre hojuelas, pues ha habido varios fracasos sonados, atribuidos a implementaciones ineficaces.
El análisis de las implementaciones ágiles “fallidas” invariablemente apuntan a un conjunto de problemas familiares, más comúnmente relacionados con inhibidores estructurales, culturales, mentales y de liderazgo, que no contribuyen al desarrollo de lugares de trabajo colaborativos, adaptables, incrementales y basados en valores.
En respuesta a esto, algunos líderes de pensamiento han comenzado a identificar qué conjunto de patrones, predictores y características organizacionales apuntalan las transformaciones ágiles exitosas. En este sentido, historias como la de Spotify, Netflix, ING, Barclays son como un bálsamo esperanzador de que la transformación es posible.
Con todo esto, lo que va quedando claro es que para que el despliegue de una filosofía y cultura de agilidad devuelva realmente los beneficios prometidos, las organizaciones necesitan tener una visión mucho más amplia de los cambios que se requieren pero al mismo tiempo iniciar un proceso de descubrimiento propio que vaya evolucionando y escalando a nivel organizacional. “Piensa en grande y empieza en pequeño” parece ser lo más parecido a una receta de cocina.
En pocas palabras, la Agilidad de Negocios puede definirse como una “Forma de pensar diferente”, como dice Denning, uno de los más prolíficos pensadores en esta “nueva” filosofía de negocios, quien además señala que el paradigma de la agilidad de negocios es equiparable al cambio de paradigma geocéntrico por uno heliocéntrico.
Quizás otra forma más aterrizada de entender la agilidad de negocios es explicarla como “La capacidad de un sistema de trabajo organizacional para responder y adaptarse rápidamente al cambio“, pragmáticamente, esto es posible a través de la reestructuración de un negocio en torno a flujos de valor, la eliminación de desperdicios, la introducción de procesos esbeltos en áreas de soporte como finanzas, recursos humanos, mercadotecnia, jurídico, compras, etc., la habilitación de un liderazgo orientado al servicio que promueva y habilite estructuras de equipos dinámicos. Estos elementos maximizan la colaboración y fomentan una cultura de mejora continua orientada al valor a largo plazo sobre ganancias a corto plazo.
Como decía anteriormente, el Informe sobre el Estado de la Agilidad del Negocio 2019, elaborado por el BAI, acaba de ser publicado y pone muestra de algunos patrones y desafíos que las organizaciones están experimentando en sus procesos de descubrimiento hacia una transformación ágil. En esta ocasión el informe da cuenta de las respuestas de 453 participantes de 274 empresas de todo el mundo.
Algunos de los hallazgos clave indican que, mientras la mayoría de las organizaciones están iniciando sus procesos de transformación hacia ser y actuar ágiles, no obstante 79% de las organizaciones consideran que no han alcanzado una fluidez alta.
En este sentido quienes parecen tener cierta ventaja en la madurez de sus transformaciones son las empresas de consultoría y las empresas de tecnología de información. Y lo que es más importante, están avanzando hacia una verdadera Agilidad de Negocios.
Los principales desafíos que actualmente inhiben la madurez en esta área no son de aspectos técnicos como suele suceder en este tipo de transformaciones, sino más de índole humano como: el liderazgo, la gestión del cambio, la cultura, la mentalidad ágil y la alineación.
No obstante, y afortunadamente, en los últimos 12 meses hemos visto un progreso real en todos estos desafíos clave. Los altos directivos y ejecutivos están empezando a identificar la Agilidad de Negocios como un facilitador estratégico, a entenderlo como un cambio cultural en toda la organización, y no como un marco de trabajo de abajo hacia arriba liderado por la tecnología. Para aquellas organizaciones que ya están en camino, los principales beneficios de este enfoque incluyen la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el éxito en el mercado.
Conclusiones
La Agilidad de Negocios no es fácil de lograr y requiere la participación de toda la organización y el apoyo continuo de las más altas esferas directivas. Los marcos ágiles y la entrega de proyectos son cruciales, pero son elementos pequeños comparados con los cambios generales requeridos. La buena noticia es que pueden ser piloteados rápidamente. Sin embargo, construir una nueva cultura, estructurar en torno a cadenas de valor, cambiar los modelos de financiación y tener el valor de inspeccionar, adaptar y mejorar sin descanso, lleva tiempo, requiere paciencia, perseverancia y un liderazgo de servicio dispuesto a ceder control y otorgar autonomía a los equipos de trabajo.
Te invito a que conozcas a detalle los resultados del Estado de la Agilidad de Negocios 2019 que estaré presentando en el próximo webinar de Proyectum. El evento es gratuito y puedes registrarte aquí.
