“La dirección de proyectos no es una profesión, es una forma de vida. Una que requiere mucho profesionalismo”.- Jorge Valdés parafraseando a Daniel Barenboim.

Este artículo fue inspirado por uno que leí de Peter Taylor. Él tiene un blog que se llama “The Lazy Project Manager”. En su entrega más reciente, reflexiona alrededor del último de 5 desafíos que él ha identificado alrededor de la administración del cambio.

El 5º desafío es invertir en la profesionalización de la dirección de proyectos. Él sugiere iniciar con la PMO pues esta entidad de alguna manera coordina los esfuerzos de gobernabilidad alrededor de esta disciplina.

Sin embargo, debemos detenernos a pensar un poquito, porque, según mi experiencia, no todas las organizaciones tienen necesariamente una PMO o ésta quizás no ha madurado los suficiente para ser ese motor que impulsa el desarrollo de una organización competente en dirección de proyectos.

Recordemos que la Oficina de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés), es una entidad que busca que la organización desarrolle capacidades alrededor de la correcta ejecución de los proyectos correctos. Esto tiene serias implicaciones de transformación en relación a la forma en que una organización trabaja y en más de una ocasión me ha tocado ver PMO’s que no contribuyen de manera positiva en esa transformación.

Si queremos que una organización desarrolle competencias y capacidades alrededor de la dirección de proyectos, debemos entender los elementos que conforman este subsistema, yo entiendo que hay 7 elementos, cinco de ellos, a nivel organización, dos de ellos a nivel colaboradores.

Organización

1.- Alineación estratégica
2.- Liderazgo ejecutivo
3.- Mecanismos para asegurar la asignación de los recursos apropiados para los proyectos
4.- Programa de formación y desarrollo de colaboradores en la disciplina
5.- Marcos de referencia confiables

Colaboradores

6.- Dominio del conocimiento de la disciplina (Saber qué)
7.- Contar con habilidades y aplicar de forma práctica los principios de la disciplina (Saber cómo)

A continuación, explico un poquito más de cada uno de estos elementos.

1. Ejecutar los proyectos correctos (Alineación estratégica)

Para poder saber cuáles son los proyectos correctos, es importante que la organización cuente con mecanismos para definir y mantener en forma la estrategia corporativa y asegurar que ésta sea comprendida e interiorizada por todos sus colaboradores.

Al tener claros los objetivos estratégicos que persigue la organización, se pueden establecer procesos y criterios que ayuden a asegurar que solo los proyectos que contribuyen activamente a alcanzar esos objetivos son ejecutados.

Estos criterios deben considerar la capacidad instalada en términos financieros, técnicos y humanos, así como su contribución real a la estrategia, pues de sobra sabemos que en las empresas hay más trabajo que hacer que los recursos disponibles, así que hay que seleccionar solo aquellos proyectos que contribuyen mayormente con dichos objetivos.

Ejecutar correctamente los proyectos

Esto implica ir un poco más allá, pues todo el entorno de la organización debe contribuir a que los proyectos sean ejecutados correctamente. Esto implica al menos los siguientes 4 elementos.

2. Que exista liderazgo ejecutivo.

Este aspecto define los elementos necesarios para involucrar a la alta dirección o a la gerencia en la disciplina de proyectos. En términos generales, incluye tres aspectos:

a. Soportar un gobierno efectivo de proyectos. Desarrollar el andamiaje requerido para soportar el gobierno de proyectos en la organización, esto incluye por ejemplo, definir las políticas corporativas en torno a la disciplina, asegurar que existan roles y responsabilidades que contribuyan a una buena práctica corporativa de dirección de proyectos, indicadores, criterios de desempeño, mecanismos de comunicación, esquemas de aprendizaje organizacional que capitalicen las lecciones aprendidas, entre otras cosas.

b. Reaccionar a los resultados de los proyectos. Esto se logra mediante una definición consensuada de lo que es un proyecto exitoso y estar presentes en la revisión sistemática de los resultados parciales y finales de los proyectos.

c. Dar seguimiento a los beneficios esperados. Esto es quizás una de los más avanzados aspectos de la disciplina. Los proyectos deben ser justificados con base en un conjunto de beneficios.

Habitualmente una vez aprobado el proyecto, la organización no cuenta con toda la infraestructura necesaria para poder asegurar que los beneficios se cumplen.

Esta infraestructura debe considerar criterios claros para redactar los beneficios, que sean medibles y que siempre estén documentados como condición para aprobar un proyecto. También implica dejar claras las responsabilidades de rendir cuentas respecto a los beneficios y establecer los mecanismos para poder actuar si los beneficios no están siendo alcanzados o presentan variaciones importantes.

3. Asegurar que los recursos adecuados son asignados a los proyectos.

Este elemento se refiere a que toda la organización sea consciente de que los proyectos no pueden desarrollarse en el vacío.

Los proyectos requieren que el talento adecuado sea asignado en el momento apropiado para contribuir a los resultados esperados. De igual forma requieren que los fondos necesarios estén disponibles cuando se requieren y finalmente, que las áreas de soporte les asignen al menos el mismo nivel de prioridad que tienen otros aspectos de la vida corporativa.

4. Desarrollar a los colaboradores en la disciplina de dirección de proyectos.

Este aspecto está relacionado con que existan criterios claramente definidos para seleccionar qué personas estarán a cargo de qué proyectos. Esto implica que se tome en cuenta si su nivel de experiencia y habilidades es acorde a las características de complejidad y nivel de relevancia que tienen los proyectos.

Del mismo modo, la organización debe considerar que existan planes de carrera en donde la gente que contribuye en proyectos pueda desarrollarse integralmente en aspectos técnicos y en aspectos interpersonales, es necesario establecer criterios objetivos de medición del desempeño y esquemas de reconocimiento que den cuenta del buen trabajo realizado.

Estos esquemas deben ser desarrollados tanto para los responsables de proyectos como para el personal que participa en proyectos aun y cuando no ejerzan posiciones de liderazgo. Esto es importante pues, en la medida en que más personas hablen el mismo idioma y entiendan la dinámica de trabajo de los proyectos, la organización estará mejor facultada para la conducción exitosa de los proyectos.

5. Contar con marcos de referencia confiables para dirigir proyectos.

Los marcos de referencia en general son las metodologías disponibles para la dirección de proyectos, así como aquellos para la entrega de soluciones. Las organizaciones que están haciendo un esfuerzo serio por generar una práctica consistente, deben buscar entender, crear y adoptar formalmente estos aspectos que, sin duda, contribuyen a la efectividad y eficiencia organizacional.

En términos generales, esto abarca todos los aspectos relacionados con crear mecanismos de revisión y mejora continua de las metodologías, establecer medios de difusión e inducción a su uso, generar comunidades de prácticas que sirvan para compartir casos de éxito e identificar acciones que contribuyan a replicarlos.

Y quizás por arriba de todo lo anterior, estos métodos deben contar con guías de aplicación que permitan adaptarlos a las características únicas del proyecto y no al revés.

6. Dominio de la disciplina por parte de los colaboradores (Saber qué).

Los colaboradores deben dominar un conjunto de procesos, herramientas y técnicas que contribuyen a incrementar las probabilidades de éxito de un proyecto. Dominar quiere decir entender, valorar y contagiar su aplicación, no solo pasar exámenes. La organización debe establecer mecanismos que permitan valorar estos niveles de dominio y reconocerlos con oportunidades de crecimiento y desarrollo.

7. Contar con habilidades y aplicar de forma práctica los principios de la disciplina (Saber cómo).

La dirección de proyectos es una disciplina práctica. No basta con conocer el marco de referencia, es importante llevarlo al intrincado campo de prácticas. Esto implica que los colaboradores tengan la actitud de desarrollar en el campo un conjunto de habilidades, así como aplicar los principios de la disciplina de manera competente. Las organizaciones deben, asimismo, establecer mecanismos de identificación de los colaboradores más aventajados en estos menesteres y esquemas de reconocimiento que los impulsen a ser agentes de cambio.

Reflexiones finales

El ecosistema de dirección de proyectos es extenso, tan extenso como lo es quizás el de la cadena de valor y los procesos de negocio requeridos para que un negocio opere y consiga consolidar su misión. A los segundos se les ha puesto atención formal desde la revolución industrial, en el caso de proyectos, el periodo de maduración formal de la disciplina empezó en los años sesentas. No obstante, las organizaciones siempre han ejecutado proyectos.

Aunque la disciplina de dirección de proyectos se puede entender como que vive un momento temprano de madurez, aún está en continua evolución, incorporando aspectos que siguen teniendo su origen en el mundo de los procesos de producción, para beneficio de los que nos dedicamos a esta apasionante disciplina.

Si bien es cierto que la PMO en una organización actúa como un catalizador de la cultura de dirección de proyectos, esto solo se logra si la gente que la integra, tiene plena consciencia y sensibilidad de la dinámica y desafíos que revisten los proyectos, de otra forma, su función puede ser seriamente desvirtuada y como consecuencia, puede generar en los colaboradores de la organización un efecto contrario al que se desea.

Los directivos de las organizaciones deben comprender y estudiar a la organización como un sistema y la dirección de proyectos es un subsistema que se compone, al menos, de los elementos que he descrito en esta entrega, quizás no es tan importante contar con una PMO, como tener claro que es necesario actuar con los mismos niveles de energía e intensidad en los elementos que conforman el sistema para lograr resultados duraderos y sostenibles.

Al final, la disciplina de dirección de proyectos es una competencia corporativa que obra en beneficio del futuro de las organizaciones. En este sentido, lamentablemente, muchas de ellas, aún se cuestionan si vale la pena invertir o no en crear estas capacidades. De verdad espero que cuando se den cuenta, aun estén en posibilidad de actuar.

Autor: Jorge Valdés Garciatorres, PMP, SMC.

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