Por: Jorge Valdés Garciatorres, PMP

“Hay tantos hombres que pueden calcular los costos y  tan pocos que pueden medir los valores”.

Anonimo

En el contexto del ámbito de negocios que nos ha tocado jugar, tomar decisiones y dar resultados, se están gestando nuevos modelos y disciplinas de gestión de negocios.

Una de las respuestas que de alguna forma responde a la realidad de negocios de nuestros días se ha denominado Agilidad de Negocios, disciplina naciente, en continua configuración, que está buscando dar respuesta a los desafíos que enfrentan directivos en empresas de todos tamaños.

Varios autores, paulatinamente, empiezan a llenar el “silencio” que últimamente había existido a preguntas elementales: ¿Cómo competir en mi nicho de mercado si este ha sufrido cambios repentinos? ¿Cómo evito que mi empresa sufra disrupciones? ¿Cómo mantengo una propuesta de valor atractiva hacia mis clientes? Lo cierto es que, como dijo algún filósofo, “cuando por fin entendí y tenía todas las respuestas, me cambiaron las preguntas”.

Así el concepto de agilidad de negocios no está definido del todo, de hecho, está en continuo desarrollo, sin embargo, a mi me gusta mucho la reflexión que hace Stephen Denning, cuando dice que, la Agilidad de Negocios es un estado mental. Hoy las empresas deben desarrollar la capacidad colectiva de ser adaptables. De poner al cliente en el centro de la razón de ser como organización. De generar valor temprano y continuo y deben poder establecer que su misión no es hacer dinero, sino generar valor al mercado que sirven o a la sociedad y que como consecuencia de eso y, solo si consiguen integrar este esquema de pensamiento en su ADN, entonces el dinero llegará solo.

Para transitar hacia un esquema de agilidad de negocios, no hay una ruta que asegure que llegaremos a un puerto seguro, en este sentido, me parece que las organizaciones deben de ir descubriendo el camino, descubriendo SU camino, único e irrepetible.

En este sentido, el trayecto lo pueden recorrer de dos formas. Una, tirándose a la aventura de descubrir que se requiere, lo cuál, en estos días siempre será una alternativa viable, pero no por eso menos arriesgada. Muchas empresas así lo han hecho y hoy podemos decir que se han convertido en una mejor versión de sí mismas.

Otro enfoque podría ser usar una brújula. Una guía que nos ayude a identificar en donde estamos parados y hacia donde deberíamos de transitar. Nosotros en Proyectum hemos encontrado una buena brújula en el marco de referencia “Los Dominios de la Agilidad de Negocios” desarrollado por Evan Leybourn, presidente del Business Agility Institute.

Para iniciar una transformación ágil, lo primero que hay que validar es si la organización puede estar lista. Por ejemplo, la dirección debe ser proclive a utilizar un enfoque de centrado en el cliente, que privilegie la comunicación abierta y transparente a lo largo y ancho de la organización y que, como punto de partida, busque un enfoque de gestión basado en la confianza, definiendo un balance entre el nivel de control y el grado de autonomía de actuación a los equipos para que, de manera auto-dirigida, establezcan sus objetivos y sus planes de acción.

Los equipos, los objetivos y los resultados deben privilegiar la entrega de valor anticipado a los clientes, por lo tanto, es necesario acordar periodos de entrega de soluciones útiles, aunque parciales, involucrando al cliente y al equipo estrechamente para que puedan interactuar de manera cotidiana, tomando micro-decisiones necesarias que contribuyan a obtener resultados de valor para el cliente y para el negocio.

En este sentido, las organizaciones ágiles se parecen más a una flota de lanchas rápidas que avanzan de manera coordinada y que se adaptan a las condiciones de la marea y del entorno para alcanzar su objetivo, que a un portaaviones o a un buque grande y pesado que requiere de gran cantidad de espacio y tiempo para cambiar de curso.

Cuando pensamos en los grandes corporativos, esta transformación y reestructuración parece imposible, sin embargo, organizaciones como Microsoft, Barclays, ING, entre otras, han logrado significativos avances en sus respectivas transformaciones.

Un buen comienzo para lograr una transformación de esta naturaleza es empezar el cambio de paradigma, adoptando las tres leyes de Denning para una transformación ágil:

Primera Ley de Denning: La ley de los equipos pequeños, utiliza un enfoque milenario para tomar decisiones trascendentes. Los miembros de un equipo pequeño deben poder ser alimentados con dos pizzas grandes.

Segunda Ley de Denning: Las empresas deben girar alrededor del cliente. Esto implica que el cliente participe cotidianamente en los procesos de desarrollo de sus soluciones y que las organizaciones cuenten con mecanismos efectivos y eficaces de retroalimentación continua, constante y frecuente. 

 A lo largo de mi carrera profesional, he tenido la oportunidad de ver muchas organizaciones que dicen estar orientadas al cliente, sin embargo, el cliente no aparece en ninguno de sus organigramas.

Tercera Ley de Denning: Probablemente la más difícil de todas se refiere a trabajar en redes. Esto es, en lugar de una estructura piramidal (enfoque mecanicista), las organizaciones deben trabajar en células que se configuran y reconfiguran de acuerdo con las circunstancias que se viven y a las características del trabajo a realizar. Los equipos deben estar facultados para actuar de manera autónoma y el rol de la dirección y la gerencia se debe transformar para reforzar una cultura de trabajo basada en la confianza, servir de guía respecto a los objetivos estratégicos que busca la organización y facilitar la integración de los equipos para que alcancen un alto rendimiento, evitando interrupciones como juntas excesivas e improductivas.

Sin embargo y a manera de conclusión, les dejo algunas reflexiones de Jonathan Smart, Jefe de Servicios de Desarrollo de Barclays, “Si quieres escalar el agilísimo en tu organización, no lo hagas. Primero des-escala el trabajo, alcanza la grandeza mediante lo pequeño – Pequeños equipos, pequeñas inversiones y pequeños esfuerzos”. Es decir, no se trata de escalar la agilidad a nivel organización como una prioridad, se trata de lograr agilidad en la entrega de valor anticipado a los clientes. “Si quieres iniciar una transformación ágil, no lo hagas. Si quieres iniciar una transformación ágil, no hagas una transformación ágil”. No quieres una transformación ágil solo por tenerla, lo que quieres es lograr la agilidad. “Enfócate en los resultados, cuáles son los resultados que quieres tener y cuáles son los problemas que quieres resolver. Para nosotros los resultados que queremos son: flujo (entendido como tiempos de espera, tiempos de ciclo, rendimiento, eficiencia), calidad, felicidad y valor, estos cuatro elementos los medimos periódicamente”.

Si estás interesado en conocer más acerca de la Agilidad de Negocios te invitamos a ver el siguiente video de nuestro webinar impartido por la oficina de Proyectum México en el que nos explican sobre el Modelo de Agilidad de Negocios de Evan Leybourn.

Referencias:

• Valdés Garciatorres, Jorge, “Agilidad de Negocios: Hacia un nuevo paradigma” Proyectum webinars, Enero 2019.
• Leybourn, Evan “Los dominios de la agilidad de negocios” versión en español por Jorge Valdés Garciatorres, Mayo 2018.
• Denning, Stephen, “The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done”, AMACOM, Febrero de 2018
• Smart, Jonathan, “The Ying and Yang of speed and control” Business Agility Conference March 15^th, 2018, New York.

Sobre el autor: Jorge Valdés.

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