Aprendizajes de la NASA para dirigir proyectos
Por: Héctor Villarreal.
Imagina el siguiente escenario: eres el director de una de las principales divisiones de la NASA. Uno de los proyectos más importantes con un costo de alrededor de 1,400 millones de dólares está a punto de ser lanzado al espacio.
El lanzamiento ocurre sin contratiempos y todo parece estar en orden. Tres o cuatro semanas después, cuando comienzan a llegar los primeros datos, te das cuenta horrorizado que hay una falla gigantesca y convierte en un desastre todo lo que tú y tu equipo han hecho en la última década.
Pues justo esto fue lo que le pasó a Charlie Pellerin, exdirector de la División de Astrofísica de la NASA, en abril de 1990 con el proyecto del lanzamiento del Telescopio Espacial Hubble. Que por cierto, me faltó añadir que el proyecto originalmente tenía un presupuesto de 400 millones (un sobre costo de más de tres veces el presupuesto original). La Junta Evaluadora calificó la causa-raíz del problema como una “falla de liderazgo”. En conjunto, el peor de los escenarios para cualquier director de proyectos.
Sin embargo, como dice el dicho, lo que no te mata te hace más fuerte, y si logras aprender de tus fallos, entonces tus victorias serán aún más relevantes. Y para Charlie, esta frase calza como anillo al dedo. Ahora, casi 30 años después, el Hubble sigue siendo uno de los instrumentos científicos que mayor impacto ha brindado al conocimiento humano, cuando incluso sólo estaba programado para durar 15 años. Testamento de lo que pueden lograr los seres humanos cuando trabajan juntos.
La experiencia en este y muchos otros proyectos brindó conocimientos clave tanto a Charlie como a la NASA sobre lo que un equipo de proyecto necesita para ser exitoso. Después de varios años como consultor externo y catedrático, Charlie publicó el libro “How NASA builds teams” (Cómo la NASA construye equipos), formulando una teoría sencilla y poderosa sobre qué necesitan los equipos de proyecto para trabajar juntos.
Si estás interesado en conocer sobre esta teoría para integrar equipos de alto desempeño te invitamos a conocer el modelo de 4-Dimensiones.
Uno de los aprendizajes clave es el concepto del “contexto social” y su impacto sobre los equipos de trabajo. El contexto social se define como el conjunto de reglas no escritas que afectan la interacción, comunicación y relaciones entre los miembros del equipo. Si el contexto social no es gestionado adecuadamente impactará los resultados del proyecto. Es decir, o gestionas el contexto o éste te gestionará tus resultados.
Otro aspecto importante es lo crítico de saber que la mente trabaja bajo el proceso AMCR.
Atención -> Mentalidad -> Conductas -> Resultados
Es decir, si como líder de proyectos buscas transformar los resultados del proyecto, tienes que tener bien claro a qué le estás brindando atención, y no sólo tú, sino también a qué presta atención tu equipo.
Por ejemplo, si en la revisión de avance de proyecto sólo centras tu atención en la parte de riesgos, la importancia de evitarlos y buscar cubrir todos los ángulos, entonces el equipo va a pensar que el evitar riesgos a toda costa es la manera de cumplir con la agenda de la mejor manera, provocando una mentalidad de precaución total. Esto generaría una conducta de “parálisis por análisis” impactando negativamente los resultados y el avance del proyecto.
Si quieres saber más sobre este y otros aprendizajes de la NASA te invitamos a que te suscribas al Webinar del 30 de octubre.
