Cinco errores comunes en Dirección de Proyectos (Parte 3)
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Para empezar, usted debe de crear un buen plan de trabajo
Durante la primera parte del proyecto, el gerente de proyecto debe destinar el tiempo que sea necesario a definir el plan del proyecto. El resultado de definir el proyecto es la terminación de una definición de proyecto (Comúnmente llamada Acta de Definición del Proyecto). El resultado de la planificación del proyecto es el plan de trabajo del proyecto.
El plan de trabajo es una herramienta vital para asegurar que el gerente de proyecto y su equipo de trabajo conocen todo lo que se tiene que hacer para concluir el proyecto.
Se deben usar distintos enfoques en este paso acordes al tamaño y complejidad del proyecto.
El plan para proyectos pequeños puede ser integrado sin mucha formalidad. Proyectos mayores habitualmente integran un plan de trabajo usando el plan de un proyecto anterior con características similares o bien construyéndolo desde cero usando la técnica de la descomposición para crear la estructura de desglose del trabajo o WBS por sus siglas en inglés. Esta técnica consiste en analizar el proyecto partiendo de un alto nivel y entonces de manera subsecuente ir desglosando el trabajo en piezas más pequeñas y manejables hasta que se pueda tener una idea completa de la totalidad del trabajo que necesita ser realizado.
Los signos de alerta
Muchos gerentes de proyecto piensan que la creación del plan de trabajo del proyecto es el fin de sus esfuerzos. Hay algunos signos que pueden ayudarnos a identificar si el plan de trabajo no está siendo usado apropiadamente.
El gerente de proyecto no puede decir con precisión cuánto trabajo falta por hacer para concluir el proyecto.
El gerente de proyecto muestra inseguridad acerca de su capacidad para concluir el proyecto en tiempo y costo.
El gerente de proyecto no sabe cuáles son las actividades de la ruta crítica.
Los miembros del equipo no están seguros de cuáles son sus asignaciones actuales de trabajo o de que es lo siguiente en lo que deben trabajar
El síntoma general de que un proyecto está en problemas es que el gerente de proyecto tiene un plan de trabajo pero realmente no entiende o no sabe cuál es el progreso que se ha alcanzado a la fecha y cuanto trabajo falta por realizar. Cuando esto sucede, el equipo de trabajo no es aprovechado al máximo en las actividades más críticas. Al final del camino el equipo de proyecto se aproxima al término del proyecto y se da cuenta de que tienen mucho más trabajo por hacer que el previsto, dado que el trabajo programado para terminarse inicialmente no ha sido concluido. Incluso el equipo puede descubrir que tiene que tienen que re-trabajar pues no se completaron algunos pasos previos.
Otros errores comunes cuando se está administrando el plan de trabajo
El error más grande que cometen los gerentes de proyectos es que no actualizan para nada el plan de trabajo una vez que el proyecto ha iniciado. Sin embargo, existen otros problemas que también pueden ser comunes:
Actualizaciones poco frecuentes
Algunas veces el gerente de proyecto actualiza el plan pero en intervalos de tiempo muy largos. Por ejemplo, actualizar el plan de trabajo cada dos meses en un proyecto de seis meses. El problema es que para el tiempo en que se realice una actualización formal, es probable que descubra que ya se han dejado de hacer algunas actividades. Adicionalmente, si se sobregira el proyecto o se retrasa el plan, dos meses es mucho tiempo para no identificarlo, y es probable que para el momento en que caiga en cuenta de esta situación, ya no pueda recuperar el proyecto.
Administrar por porcentaje completado
Todas las actividades deberían tener una fecha de término. Si la actividad es concluida dentro de ese tiempo, todo es grandioso. Si la actividad no es concluida, una pregunta común es “’¿Cuál es el porcentaje completado?” . Conocer el porcentaje completado es muy subjetivo, quizás una mejor pregunta sea “’¿Cuándo estará concluido el trabajo?”. Esta información es en realidad la más importante pues al conocerla sabremos si el proyecto está corriendo algún peligro.
Asignar tareas muy largas
Si usted asigna una tarea a un miembro del equipo que está programada para terminar al final de la semana, usted sabrá si el trabajo va de acuerdo al plan al término de la semana. Pero si usted asigna una actividad que no necesita ser concluida sino hasta dentro de 4 semanas, pasará un largo periodo de tiempo para que usted sepa si el trabajo va realmente de acuerdo al plan. Muy probablemente la persona a cargo de esa tarea le dirá que lleva un 25% o 50% de avance, pero esa es una respuesta muy subjetiva. El único momento en que usted sabrá por seguro si el proyecto va de acuerdo con el plan será cuando le entreguen el trabajo terminado al final de la cuarta semana. En un proyecto ese es mucho tiempo de incertidumbre.
En general, si usted está a cargo de un proyecto grande, lo recomendable es que trate de mantener las actividades acotadas a una duración máxima de dos semanas o menos. El límite ideal es cuando las tareas pueden ser definidas para ser concluidas en periodos de una semana. De este modo usted podrá averiguar muy rápido si alguna tarea se está retrasando y tomar las acciones correctivas pertinentes.
¿De qué forma recupera el proyecto?
Con suerte, usted nunca estará en una situación en donde el proyecto está fuera de plazos y usted no sabe exactamente en qué punto se encuentra. Pero si esto le sucede, lo primero que hay que hacer es dar un paso hacia atrás y actualizar el plan de trabajo. Esto incluye:
Registrar todo el trabajo concluido a la fecha.
Determinar el trabajo que está en progreso y entender en qué momento cada una de las actividades en curso será concluida.
Trabajar con el equipo para identificar todo el trabajo restante en el proyecto, así como el esfuerzo estimado. En esencia usted puede tomar el plan de trabajo actual como punto de partida, pero asegurándose muy bien de que se ha identificado todo el trabajo restante para concluir el proyecto.
Re-planear para determinar si aún puede cumplir con los compromisos establecidos de tiempo y costo. Si no es así, necesitará trabajar con sus clientes para encontrar formas de lograr que el trabajo sea concluido de acuerdo con sus expectativas. Si eso no se puede lograr, será necesario reformular las expectativas para que estén en sincronía con el nuevo plan de trabajo revisado. Nunca habrá una buena forma de recuperar un plan de proyectos una vez que el proyectos ha iniciado.
Típicamente, para el momento en que usted se da cuenta de que tiene que actualizar el plan de trabajo, su proyecto se encontrará ya en problemas. Actualizar el plan de proyecto en ese momento, solo servirá para mostrar de que tamaño son sus problemas. La mejor aproximación es actualizar el plan de manera regular. Semanalmente es lo mejor, pero quizás esto pueda alargarse a periodos quincenales en proyectos muy grandes.
Reproducido y adaptado con autorización del autor.
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Tom Mochal es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formación, consultoría y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMIâ). Es autor de los libros Lessons in Project Management y Lessons in People Management. Escribe para numerosos websites y newsletters con más de 650 columnas publicadas sobre administración de proyectos, administración de personal, administración de procesos organizacionales, administración de calidad y el ciclo de vida del proyecto.
Jorge Valdés Garciatorres es Socio Director de la firma de consultoría de negocios TenStep Latinoamérica y Vicepresidente de Desarrollo Profesional en el PMI Capítulo México, es miembro de Toast Masters International en donde es Vicepresidente de Relaciones Públicas en el Club BIAM. Cuenta con más de 20 años de experiencia y tiene las certificaciones de Profesional en Dirección de Proyectos (PMP), la de ITIL Foundations por EXIN y la de Competent Communicator por TMI.
José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de gran envergadura en el ámbito de las Tecnologías de la Información, cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.
