Cómo estimar el valor de una metodología de Dirección de Proyectos
Autor: José Luis Flores Pérez, MDO
Eventualmente (afortunadamente cada vez menos) se encontrará en una instalación con una metodología pobre ó sin metodología.
El cálculo del valor de la dirección de proyectos implica varias consideraciones de lo que ofrece la metodología a la organización, tales como:
– Incremento en ventas vs. Reducción en costos.
– El reducir costos se refiere a los ahorros asociados con la utilización de la Dirección de Proyectos.
– Lo que hace difícil el cálculo del valor de una metodología de Dirección de Proyectos es:
– No contar con métricas.
– La dinámica en la reasignación de recursos.
– La dificultad intrínseca de comparar proyectos.
– Se puede hacer uso de datos para calcular el valor de la aplicación de una metodología de Dirección de Proyectos.
– Gartner Group estima que los ahorros pueden estar en el orden de 30%.
– El Software Engineering Institute los estima en el rango del 35%.
– El Global Deployment Program los asume con un máximo del 20%
Existen 5 tipos de métricas para determinar el valor de una metodología. Tres tangibles en términos monetarios (Cuantitativas) y dos Intangibles en términos monetarios (Cualitativas),
Métrica 1.
La estimación del desempeño de un proyecto con o sin la aplicación de la Dirección de Proyectos.
Métrica 2.
La reducción de los tiempos de entrega cuando se ha aplicado una Dirección de Proyectos.
Métrica 3.
El valor asociado con detener o suspender un proyecto debido a que no se están llevando a cabo adecuadamente las prácticas de Dirección de Proyectos.
Métrica 4.
La calidad del proceso de estimación.
Métrica 5.
La calificación del cliente.
En términos generales lo que le estamos ofreciendo a la organización
con la Dirección de Proyectos es:
– Valor inicial.
– Valor subsecuente.
– Valor de detener proyectos.
– Como corolario; también le estamos ofreciendo un diagnóstico del nivel de desempeño de la organización
Ejemplos:
Estos son ejemplos de como preparar una escala para tener parámetros para calificar el estatus de un tema.
Ejemplo 01 Escala para las prácticas de Dirección de Proyectos.
| 0 | No existe una definición formal del proyecto. |
| 1 | No hay definición formal pero existen algunos documentos |
| 2 | No hay definición formal, pero hay suficiente información documentada para entender metas, objetivos, alcance, etc. Se requiere un gran esfuerzo para crear un charter. Hay prácticas o entregables de gestión del proyecto que no existen. |
| 3 | Hay definiciones pero son débiles. Las prácticas de gestión están basadas en la experiencia del Gerente del Proyecto, pero no son administradas formalmente en registros, reportes, etc. |
| 4 | Existe una buena definición. Algunos entregables de la Dirección del Proyecto están implantados, pero no se les da seguimiento consistentemente. |
| 5 | Hay una definición sólida y la mayoría de los entregables para la gestión del proyecto están implantados y son utilizados consistentemente. Es necesaria poca asesoría en la Dirección de Proyectos. |
| 6 | Hay una definición sólida y formal. Los entregables para la gestión del proyecto están implantados y se les da seguimiento consistentemente. Se reuiee un mínimo de esfuerzo en la asesoría de Dirección de Proyectos. |
Ejemplo02 Escala de experiencia en Dirección de Proyectos.
| 0 | El Gerente del proyecto no tiene experiencia en Dirección de Proyectos. |
| 1 | El Gerente tiene experiencia pero en proyectos menos complejos. |
| 2 | El Gerente tiene experiencia en proyectos de complejidad similar. |
| 3 | El Gerente tiene mucha experiencia pero en proyectos menos complejos. Pocos miembros del equipo tienen experiencia en prácticas de Dirección de Proyectos. |
| 4 | El Gerente tiene experiencia en proyectos de complejidad similar. La mayoria de los miembros del equipo del equipo tienen experiencia. |
| 5 | El Gerente del proyecto tiene mucha experiencia en proyectos de complejidad similar. Pocos miembroos del equipo tienen experiencia en prácticas de Dirección de Proyectos. |
| 6 | El Gerente tiene mucha experiencia en proyectos de complejidad similar. La mayoría de los miembros del equipo de trabajo tienen experiencia en Direccón de proyectos. |
Estos son ejemplos de como aplicar un modelo para conocer el valor de la metodología de dirección de proyectos en una organización.
Ejemplo 03 Valor Inicial de la Dirección de Proyectos
Se utiliza cuando se están aplicando procesos de Dirección de Proyectos por primera vez.
Variables
A= Como hubiesen sido los procesos sin PM
B= Como hubiesen sido los procesos con PM
P= Presupuesto
Fórmula
Valor de la Dirección de proyectos
= (B – A )/100 * P
Supuestos
A= 2
B= 6
P= $200,000
Sustitución y Resultado
Valor de la Dirección de proyectos
= (6 – 2 )/100 * 200,000 = $8,000
* El valor de la aplicación de Dirección de Proyectos contribuye en un ahorro de 4% en el costo del proyecto
Ejemplo 04 Valor subsecuente de la Dirección de Proyectos
Se utiliza cuando ya se han aplicado procesos de Dirección de proyectos y de Desarrollo de Sistemas al menos una vez.
Variables
PM= Dirección de Proyectos
SD= Desarrollo de Software
P= Presupuesto
Fórmula
Valor de la Dirección de proyectos
= (PM +SD )/100 * P
Supuestos
PM= 8
SD= 5
P= $200,000
Sustitución y Resultado
Valor de la Dirección de proyectos
= (8 + 5 )/100 * 200,000 = $26,000
* El valor de la aplicación de Dirección de Proyectos contribuye en un ahorro de 13% en el costo del proyecto
Ejemplo 05 Valor al suspender un proyecto por la Dirección de Proyectos
Se utiliza cuando se debe detener un proyecto que no sigue bien prácticas de Dirección de Proyectos o de Desarrollo de sistemas.
Variables
Métrica 1= La estimación del desempeño de un proyecto con o sin la aplicación de la Dirección de Proyectos.
CET= Costo estimado para completar el proyecto
** Valor de suspender un proyecto, es el doble del valor de la métrica 1
Fórmula
Valor de la Dirección de proyectos
= 2 * (M1/100 * CET)
Supuestos
Métrica 1= M1= 7
CET= $500,000
Sustitución y Resultado
Valor de la Dirección de proyectos
= 2 * (7/100 * 500000) =$70,000
* Si el proyecto se reinicia el valor es un 14% del costo restante del proyecto.
* Si el proyecto se cancela el valor es un 50% del remanente sobre el costo original
Ejemplo 05 Variación entre el Costo, Esfuerzo y Duración Real con relación a los Estimados
Se utiliza para que las estimaciones de esfuerzo, costo y tiempo sean más precisas en el futuro
Variables
Real = Es lo que realmente se ejerció
Estimado = Es lo que se presupuestó en un inicio
Esfuerzo = Horas hombre
Costo = Dinero
Duración = En tiempo
Fórmula General
l((real – estimado) / estimado / 100)l
Supuestos
Valores Estimados
Esfuerzo = 1000 hh
Costo =$50,000
Duración = 100 días
Valores Reales
Esfuerzo = 1000 hh
Costo =$52,000
Duración = 98 días
Sustitución y Resultado
Las Variaciones son:
Esfuerzo=l (1000-1000) / 1000 / 100 l = 0%
Costo=l (52,000-50,000) / 50,000 / 100 l = 4%
Duración=l (98 – 100) / 100 / 100 l = 2%
* El valor de la aplicación de Dirección de Proyectos ofrece una base para mejorar las prácticas en la organización
Conclusiones
– Es fundamental que el Director del Proyecto sea el primer convencido de la utilidad de la aplicación de una metodología formal.
– Es posible calcular el valor de una metodología de Dirección de Proyectos tanto en términos cuantitativos como cualitativos.
– Los datos duros básicos para cálculo existen por definición en cualquier proyecto aún implícitamente, es decir, no formalizados (costo y tiempo).
– La utilidad del modelo está en función de la madurez de prácticas de Dirección de Proyectos en una organización.
– La aplicación del modelo para calcular el valor de una metodología de Dirección de Proyectos abarca la vida del proyecto.
– Como todo método para su implantación se requiere de diagnóstico, definición, planificación, capacitación, asesoría, seguimiento, liberación y sobre todo, disciplina organizacional.
