Cómo Piensan los Grandes Líderes en Tiempos de Cambio
Curado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP
«No podemos resolver nuestros problemas
con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos».
Albert Einstein
Vivimos en una era marcada por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, un entorno que en inglés se describe con el acrónimo DANCE (Dinámico, Ambiguo, No lineal, Complejo, Emergente). Sin embargo, en los últimos años ha surgido otro concepto que describe de manera más precisa la naturaleza acelerada y caótica de nuestros tiempos: el mundo FLUX. Jeroen Kraaijenbrink, consultor y autor, define FLUX como un estado permanente de cambio rápido e impredecible que afecta a todos los niveles de una organización (Kraaijenbrink, 2022).
En este contexto, los líderes no pueden depender de un único tipo de pensamiento. Necesitan desarrollar una paleta cognitiva diversa para abordar los desafíos que se presentan desde diferentes ángulos. En su artículo en Harvard Business Review, Kraaijenbrink (2022) propone cuatro tipos de pensamiento fundamentales: pensamiento experto, pensamiento crítico, pensamiento sistémico y pensamiento estratégico.
A continuación, exploraremos cada uno de estos tipos, su base neurológica, su aplicación en el desarrollo organizacional y ejemplos concretos para su puesta en práctica.
Pensamiento Experto: Precisión basada en la experiencia
El pensamiento experto se activa cuando la velocidad y la precisión son esenciales. Este tipo de pensamiento se apoya en redes neuronales especializadas que se fortalecen con la práctica deliberada (Ericsson & Pool, 2016). El córtex prefrontal dorsolateral, involucrado en la toma de decisiones complejas, juega un rol fundamental en este tipo de procesamiento.
Ejemplo práctico: En un hospital, un cirujano con 20 años de experiencia identifica una complicación durante una operación y actúa con rapidez, sin necesidad de consultar manuales ni protocolos. Su experiencia ha creado patrones mentales automáticos que permiten actuar con eficiencia.
Aplicación organizacional: Este pensamiento es clave cuando las organizaciones enfrentan crisis operativas, como una caída de sistemas críticos o la necesidad de tomar decisiones financieras urgentes. En estos casos, se requiere de expertos que puedan actuar con certeza y sin dilación.
¿Cómo se desarrolla el pensamiento experto?
- Práctica deliberada (no solo repetición)
Basado en el trabajo de Anders Ericsson (Ericsson & Pool, 2016), la práctica deliberada implica:
- Establecer metas claras de mejora.
- Obtener retroalimentación inmediata.
- Repetir con intención y salir de la zona de confort.
- Corregir errores conscientemente.
Ejemplo: Un facilitador de talleres en desarrollo organizacional no solo repite la misma presentación, sino que después de cada sesión analiza lo que funcionó, ajusta su enfoque y prueba nuevas dinámicas.
- Mentoría y transferencia de conocimiento
Los expertos se forman más rápido cuando tienen acceso a mentores que los guían, retroalimentan y les plantean desafíos progresivos.
Aplicación: Implementa programas de mentoring inverso y coaching en tu organización. Un Project Manager junior, por ejemplo, puede adquirir pensamiento experto más rápido si recibe coaching activo de alguien con años de experiencia liderando proyectos complejos.
- Desarrollo de memoria de trabajo especializada
Las personas expertas organizan el conocimiento en esquemas mentales eficientes. Esto no solo mejora su memoria, sino su capacidad de toma de decisiones rápida.
Técnica: Usa simulaciones, casos reales y retros activas. En el contexto de TI, esto podría significar escenarios de “guerra” donde se simulan caídas del sistema para que los equipos practiquen la toma de decisiones en tiempo real.
- Exposición continua a la complejidad real
El pensamiento experto no se desarrolla en la teoría, sino enfrentando la realidad compleja con un enfoque reflexivo.
Sugerencia organizacional: Diseña “rotaciones” en diferentes roles o proyectos de alta exigencia para acelerar la exposición a la complejidad. Esto permite desarrollar intuición en entornos reales.
- Uso del error como maestro
Las personas expertas aprenden más rápido porque analizan profundamente sus errores. El aprendizaje se convierte en experiencia cuando hay reflexión estructurada.
Práctica sugerida: Implementa sesiones tipo “After Action Review” después de cada proyecto o crisis operativa. Reflexionar colectivamente sobre lo que ocurrió, qué se aprendió y qué se haría diferente estimula pensamiento experto compartido.
¿Cómo fomentar esto en tu organización?
- Diseña “zonas de práctica” seguras para que los equipos puedan experimentar sin temor a fallar.
- Incorpora feedback estructurado y frecuente en todos los niveles.
- Celebra la expertise: visibiliza casos donde la experiencia de alguien resolvió situaciones clave. Esto motiva y legitima el aprendizaje profundo.
- Documenta y comparte patrones que se han identificado en distintos contextos (como guías vivas o playbooks basados en la experiencia interna).
- Pensamiento Crítico: Cuestionar lo evidente
El pensamiento crítico implica pausar, cuestionar y replantear los supuestos. Neurológicamente, se relaciona con la corteza prefrontal ventromedial y el área del cíngulo anterior, regiones asociadas con el juicio, la inhibición de respuestas automáticas y la consideración de alternativas (Stanovich & West, 2000).
Ejemplo práctico: Un equipo de desarrollo lanza un producto digital al mercado, pero las ventas no despegan. En lugar de asumir que el marketing falló, el gerente aplica pensamiento crítico, entrevista a usuarios, revisa los supuestos del diseño y descubre que las funcionalidades no resuelven una necesidad real.
Aplicación organizacional: Este pensamiento es vital para evitar errores por efecto halo o sesgos confirmatorios en decisiones estratégicas. En procesos de planeación, ayuda a evitar que los equipos se enamoren de sus ideas iniciales y promueve decisiones más fundamentadas.
¿Cómo desarrollar el pensamiento crítico a nivel individual?
- Practica la pausa consciente
El primer paso del pensamiento crítico es detenerse. La prisa inhibe la reflexión profunda.
Ejercicio práctico: Antes de tomar decisiones importantes, practica una pausa de 3 minutos para identificar:
- ¿Qué sé realmente?
- ¿Qué supongo?
- ¿Qué me está faltando?
- Haz preguntas incómodas (pero necesarias)
Las preguntas poderosas son el motor del pensamiento crítico. Algunas claves incluyen:
- ¿Qué evidencia respalda esto?
- ¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario?
- ¿Qué estamos dando por hecho?
- ¿A quién beneficia esta decisión?
Tip: Lleva una “bitácora de preguntas” para fomentar este hábito en reuniones o decisiones cotidianas.
- Desarrolla tolerancia a la ambigüedad
El pensamiento crítico requiere estar cómodo en la incertidumbre y convivir con respuestas incompletas.
Entrenamiento: Lee opiniones contrarias a las tuyas con curiosidad (no con defensa). Trata de resumirlas sin descalificarlas.
- Combate tus sesgos cognitivos
Identificar y neutralizar sesgos como el de confirmación, disponibilidad o autoridad es clave.
Herramienta: Usa checklists de pensamiento crítico (como las de Daniel Kahneman) antes de tomar decisiones importantes.
- Fomenta el debate constructivo
Discute ideas, no personas. El pensamiento crítico florece en conversaciones donde se valora la diversidad de perspectivas.
Técnica: Practica “role reversal”: defiende la posición contraria a la tuya en un tema determinado. Esta práctica activa la empatía cognitiva.
¿Cómo fomentar el pensamiento crítico en una organización?
- Crea espacios seguros para cuestionar
Fomenta entornos donde sea válido disentir. Si las personas sienten que no pueden cuestionar ideas, no desarrollarán pensamiento crítico.
Sugerencia: En reuniones, designa un “abogado del diablo” para que cuestione supuestos de forma constructiva.
- Utiliza marcos como “Los Seis Sombreros del Pensamiento”
Propuesto por Edward de Bono, este enfoque permite ver un problema desde diferentes ángulos: lógico, emocional, creativo, crítico, positivo y organizador.
Aplicación: Úsalo en sesiones estratégicas, especialmente en decisiones de alto impacto.
- Desarrolla un lenguaje organizacional que incluya el cuestionamiento
Frases como “¿Qué podríamos estar pasando por alto?” o “¿Qué evidencia respalda esta suposición?” deben integrarse al discurso diario.
- Incorpora pensamiento crítico en la toma de decisiones
Agrega pasos explícitos de análisis crítico en los procesos:
- Evaluación de suposiciones
- Alternativas consideradas
- Análisis de riesgos y consecuencias no deseadas
- Forma líderes que modelen el pensamiento crítico
Capacita a tus líderes no solo para resolver problemas, sino para generar preguntas, cuestionar de forma ética y facilitar el diálogo.
Ejemplo organizacional:
Una empresa está por lanzar una nueva línea de productos. En lugar de seguir solo el instinto de ventas, el equipo directivo hace un ejercicio de pensamiento crítico:
- Evalúan los datos de mercado y tendencias.
- Cuestionan la validez de sus fuentes.
- Consultan a clientes que no compraron en el pasado.
- Consideran el impacto ambiental y reputacional.
El resultado: no solo redefinen el producto, sino que descubren una oportunidad más rentable en un segmento que no habían considerado.
Referencias recomendadas:
- Paul, R., & Elder, L. (2014). Critical Thinking: Tools for Taking Charge of Your Professional and Personal Life. Pearson.
- Stanovich, K. E., & West, R. F. (2000). Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and Brain Sciences, 23(5), 645–665.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- De Bono, E. (1985). Six Thinking Hats. Little, Brown.
Pensamiento Sistémico: Ver el todo y sus conexiones
El pensamiento sistémico permite comprender las relaciones entre partes interdependientes de un sistema. Está asociado al trabajo integrado entre el córtex prefrontal y el cíngulo posterior, que procesan información compleja y abstracta.
Ejemplo práctico: Una empresa enfrenta alta rotación de personal. En lugar de culpar al área de Recursos Humanos, un líder con pensamiento sistémico analiza la cultura organizacional, los incentivos, las oportunidades de desarrollo y el liderazgo. Descubre que la rotación está conectada con factores como la sobrecarga de trabajo y la falta de reconocimiento.
Aplicación organizacional: Este tipo de pensamiento es esencial en iniciativas de cambio organizacional. Permite anticipar efectos secundarios, gestionar resistencias y alinear a distintas áreas hacia un cambio coherente.
¿Cómo desarrollar pensamiento sistémico a nivel individual?
- Piensa en términos de relaciones, no de cosas
En lugar de enfocarte solo en los elementos individuales, pregúntate:
- ¿Cómo se conectan?
- ¿Qué influye en qué?
- ¿Qué más está afectando esto que no estoy viendo?
Ejercicio: Toma una situación actual (personal o laboral) y dibuja un mapa con todos los factores involucrados y sus conexiones. No busques soluciones aún: solo visualiza relaciones.
- Hazte amigo de los ciclos
Los sistemas funcionan en ciclos de retroalimentación (positiva y negativa). Aprender a identificarlos es clave.
Ejemplo práctico: En una empresa, más trabajo sin reconocimiento → más frustración → más rotación → más carga para los que quedan → más frustración.
Técnica: Usa herramientas como diagramas causales o de influencia.
- Cambia de lente: de lineal a circular
El pensamiento lineal ve el problema como causa → efecto. El pensamiento sistémico lo ve como efecto ↔ causa, con múltiples ciclos.
Práctica: Ante un síntoma (como baja productividad), no preguntes solo “¿cómo lo resolvemos?”, sino “¿qué está produciendo esto y qué está sosteniendo ese patrón?”
- Desarrolla pensamiento a largo plazo
Muchos efectos sistémicos solo se hacen visibles con el tiempo. El pensamiento sistémico te entrena a ver más allá de la acción inmediata.
Herramienta: El modelo del Iceberg de los Sistemas (ver más abajo) ayuda a identificar patrones, estructuras subyacentes y modelos mentales.
¿Cómo fomentar el pensamiento sistémico en una organización?
- Utiliza mapas sistémicos en procesos clave
Por ejemplo, en proyectos de transformación organizacional, no te quedes en el nivel de procesos o roles. Visualiza cómo las políticas, la cultura, los incentivos y las dinámicas interpersonales se entrelazan.
Herramienta recomendada: “Systems Mapping” con herramientas como Kumu, Plectica, Miro o diagramas de Vensim.
- Aplica el Modelo del Iceberg
Este modelo ayuda a profundizar en las causas de los problemas:
- Evento visible: lo que ocurrió (ej. renuncia de un líder clave)
- Patrones de comportamiento: lo que se repite (ej. alta rotación)
- Estructuras sistémicas: qué permite que se repita (ej. cargas desiguales, cultura de silencios)
- Modelos mentales: creencias arraigadas (ej. “los buenos aguantan”, “no es bueno pedir ayuda”)
Aplicación: Úsalo en retrospectivas o workshops de aprendizaje organizacional.
- Fomenta conversaciones interáreas
Romper silos mentales y estructurales permite comprender interdependencias. El pensamiento sistémico se fortalece con diálogo transversal.
Acción concreta: Crea equipos de proyectos o comités con representantes de distintas áreas para abordar temas complejos (como clima organizacional, innovación o estrategia).
- Entrena a líderes para pensar en consecuencias de segundo orden
No basta con prever “qué pasará”, sino también “qué podría pasar como resultado de eso”.
Ejemplo organizacional: Implementar home office sin pensar en su impacto en el aprendizaje informal o la cultura puede generar problemas emergentes.
- Haz del pensamiento sistémico parte del lenguaje diario
Incluye preguntas como:
- ¿Qué más se ve afectado si hacemos esto?
- ¿Cuál es la causa detrás de esta causa?
- ¿Estamos atacando un síntoma o la raíz?
Referencias y lecturas clave:
- Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Broadway Business.
- Meadows, D. H. (2008). Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing.
- Cabrera, D., & Cabrera, L. (2015). Systems Thinking Made Simple: New Hope for Solving Wicked Problems. Odyssean Press.
- Kim, D. H. (1994). Systems Thinking Tools: A User’s Reference Guide. Pegasus Communications.
- Pensamiento Estratégico: Imaginar futuros posibles
El pensamiento estratégico se activa cuando el futuro es incierto y las apuestas son altas.
Implica imaginar escenarios, valorar opciones y diseñar caminos. Se vincula con el sistema de modo por defecto (default mode network), que se activa durante la introspección, la planificación y la simulación mental de futuros (Spreng et al., 2009).
Ejemplo práctico: Durante la pandemia, una compañía de logística reconfiguró sus operaciones para ofrecer entregas sin contacto y servicios para el sector salud. Sus líderes imaginaron nuevos escenarios y adaptaron su modelo antes que sus competidores.
Aplicación organizacional: Este pensamiento es fundamental en la formulación de estrategias, definición de nuevos modelos de negocio o desarrollo de capacidades de futuro. Ayuda a las organizaciones a anticiparse en lugar de reaccionar.
¿Cómo desarrollarlo a nivel individual?
- Entrena tu capacidad de anticipar
El pensamiento estratégico requiere pensar más allá del presente inmediato. Para eso, practica:
Técnica de escenarios:
Pregúntate regularmente:
- ¿Qué pasaría si…?
- ¿Qué factores externos podrían cambiar este plan?
- ¿Qué señales débiles estoy viendo hoy que podrían tener un gran impacto mañana?
Ejercicio práctico: Diseña al menos tres futuros posibles para un mismo reto. Por ejemplo, una estrategia comercial ante inflación prolongada, auge de la IA o cambios regulatorios.
- Haz “zoom out” frecuentemente
Sal del detalle operativo y contempla el sistema completo. Esto requiere espacio mental.
Rutina sugerida: Bloquea cada semana un tiempo para pensar, no solo para hacer. Utiliza ese momento para revisar tendencias, hacer mapas mentales o leer fuentes no operativas.
- Conecta información diversa
El pensamiento estratégico se alimenta de perspectivas cruzadas: economía, tecnología, comportamiento humano, política, etc.
Ejercicio: Dedica una hora semanal a explorar temas fuera de tu industria. Luego pregúntate: ¿Cómo podría esto afectar mi campo?
- Desarrolla visión y prioridades
La estrategia no es solo ver el futuro, es elegir lo más relevante. Entrena tu capacidad de priorizar entre múltiples opciones.
Herramienta: Matriz de impacto/incertidumbre: clasifica decisiones según su potencial impacto y el nivel de incertidumbre asociado.
¿Cómo fomentar el pensamiento estratégico en una organización?
- Facilita ejercicios de planeación por escenarios
En vez de planear en línea recta, trabaja con múltiples futuros probables, posibles y deseables.
Sugerencia: Utiliza frameworks como “Three Horizons” o “Future Wheels” para pensar en cambios disruptivos.
- Involucra a equipos diversos en el diseño estratégico
La estrategia gana profundidad cuando incorpora distintas perspectivas. No la delegues solo a la alta dirección.
Aplicación: Organiza sesiones de “estrategia distribuida” donde distintas áreas imaginen juntos oportunidades futuras.
- Integra el pensamiento estratégico en la toma de decisiones cotidiana
Haz que las decisiones del día a día estén alineadas con un rumbo claro.
Ejemplo: Al tomar una decisión operativa, pregúntate:
- ¿Esto nos acerca o aleja de la visión?
- ¿Está en línea con las capacidades futuras que queremos desarrollar?
- Crea espacios regulares para pensar estratégicamente
El pensamiento estratégico requiere tiempo, pausa y reflexión.
Acción concreta: Agenda trimestralmente sesiones fuera de oficina para analizar tendencias, revisar hipótesis estratégicas y actualizar escenarios.
Ejemplo organizacional:
Una empresa de alimentos detecta que las preferencias de los consumidores cambian rápidamente hacia productos sin procesar. En lugar de solo adaptarse con nuevos empaques o campañas, convoca a un equipo transversal que analiza tendencias globales, regulación emergente y hábitos de consumo post-pandemia. Como resultado, redefine su portafolio completo y lanza una línea de alimentos plant-based en menos de un año.
Lecturas recomendadas:
- Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
- Rumelt, R. (2011). Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Publishing.
- Spreng, R. N., et al. (2009). The common neural basis of autobiographical memory, prospection… Journal of Cognitive Neuroscience, 21(3), 489-510.
- Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
Integrar los cuatro tipos en el liderazgo organizacional
Desarrollar estos tipos de pensamiento no es tarea sencilla. Implica cultivar entornos donde la diversidad cognitiva sea valorada, ofrecer espacios para la reflexión y el aprendizaje, y formar líderes capaces de alternar entre distintos estilos según el contexto. Como sugiere Kraaijenbrink (2022), cada tipo de pensamiento tiene su momento y su lugar. No se trata de elegir uno, sino de aprender a combinarlos.
En el desarrollo organizacional, esto puede reflejarse en:
- Diseñar procesos de planeación estratégica que integren ejercicios de pensamiento crítico y sistémico.
- Fomentar la mentoría para transferir pensamiento experto de una generación a otra.
- Promover la experimentación como herramienta para cultivar el pensamiento estratégico.
- Utilizar mapas sistémicos para abordar problemas complejos de cultura o estructura.
Conclusión
Un mundo FLUX exige líderes que piensen más allá de lo inmediato. Que puedan actuar con precisión cuando sea necesario, pero también detenerse, cuestionar, mapear y soñar. Desarrollar estas capacidades no solo mejora el liderazgo individual, sino que fortalece a toda la organización frente a lo inesperado.
Ortras Referencias
Ericsson, K. A., & Pool, R. (2016). Peak: Secrets from the New Science of Expertise. Houghton Mifflin Harcourt.
Kraaijenbrink, J. (2022). The 4 Types of Thinking Leaders Need in a World of Flux. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2022/10/the-4-types-of-thinking-leaders-need-in-a-world-of-flux
Spreng, R. N., Mar, R. A., & Kim, A. S. N. (2009). The common neural basis of autobiographical memory, prospection, navigation, theory of mind, and the default mode: A quantitative meta-analysis. Journal of Cognitive Neuroscience, 21(3), 489-510.
Stanovich, K. E., & West, R. F. (2000). Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and Brain Sciences, 23(5), 645-665.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Broadway Business.
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