Conseguir el conocimiento tácito por interacción y no por documentación
El conocimiento es un activo valioso para cualquier organización. Sin embargo, puede que se pierda si no se sabe gestionar adecuadamente. Por ejemplo, sabemos que el conocimiento tácito puede ser difícil de articular, por lo que conseguirlo se puede dar de mejor forma a través de las interacciones.
En este artículo abordo cómo conseguir el conocimiento tácito por medio de interacciones resultará más eficaz que tratar de convertirlo en explicito por medio de una documentación extensiva.
¿Qué es el conocimiento tácito?
En un artículo anterior, mencionaba que el conocimiento tácito es aquel que se almacena en la cabeza de las personas, es adquirido de la experiencia, es intangible y resulta difícil de articular o transferir a otros.
Complementando aquella definición, el conocimiento tácito se refiere a la información y habilidades que las personas poseen pero que no están formalmente documentadas. Incluye intuiciones, experiencias y habilidades personales que son difíciles de transmitir mediante palabras o escritos.
A diferencia del conocimiento explícito, que puede ser fácilmente codificado y compartido a través de manuales y documentos, el conocimiento tácito es más subjetivo y basado en la práctica.
Conseguir el conocimiento tácito por interacción y no por documentación
Actualmente me encuentro en un proceso de trasladar el conocimiento tácito que he ido formando y acumulando en los últimos 4 años. Cuando me pidieron hacer explicito este conocimiento por medio de un documento, mi mente recordó el primer valor del manifiesto ágil: “Valoramos a los individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”.
Es lógico pensar que, a través de la documentación de procesos y manuales, podemos conservar el valioso conocimiento en la empresa. Sin embargo, perdemos de vista que el conocimiento tácito, por su naturaleza, es difícil de documentar.
Por esta razón, deberíamos priorizar estrategias que capturen este tipo de conocimiento mediante la interacción entre las personas. Este enfoque enriquece la experiencia de aprendizaje al permitir una comprensión más profunda y contextual. Las interacciones directas, como la mentoría, el trabajo en equipo y las comunidades de práctica, pueden contemplar detalles que de otra manera se perderían en un documento escrito.
Recomendaciones para conseguir el conocimiento tácito por medio de interacciones
A continuación, te comparto un par de recomendaciones para lograr que el conocimiento tácito se mantenga entre el equipo de trabajo y no se pierda ese activo tan valioso.
Sesiones de mentoría y acompañamiento. Puedes definir un programa de mentoría donde el experto pueda guiar y acompañar a otros miembros del equipo en las tareas diarias. Esta interacción directa permite transferir el conocimiento a través de la observación y la práctica en el contexto real.
Conversaciones y entrevistas. Programa una serie de conversaciones y entrevistas estructuradas, en las cuales se puedan abordar temas específicos, por ejemplo, preguntarle al experto sobre sus estrategias y enfoques de solución a los problemas comunes. Estas sesiones deben ser grabadas y compartidas con el equipo.
Conclusiones
El conocimiento es un activo valioso al que debemos poner mayor atención. En las organizaciones debemos implementar la disciplina de constantemente ir obteniendo el conocimiento tácito de los expertos. Permitir que ese conocimiento esté en la posesión de una sola persona nos pone en una situación vulnerable.
Para mitigar este riesgo, debemos incentivar a las personas a compartir este conocimiento mediante la colaboración. Las interacciones, como las sesiones de acompañamiento, permiten poner el conocimiento en práctica en el contexto real, proporcionando así un aprendizaje más profundo que la mera documentación.
Por supuesto que, durante las interacciones, se documentarán aquellos aspectos que son relevantes y que se pueden convertir en conocimientos explícitos. Sin embargo, debemos valorar las interacciones por encima de una documentación extensiva.
