Curado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

 

“La capacidad de formular la pregunta correcta

 es más de la mitad de la batalla

para encontrar la respuesta (correcta)”

Thomas J. Watson

Panel de expertos de Portfolio Management

Respondiendo Las preguntas de la audiencia

Participantes:

Héctor Pérez – Proyectum Guatemala

Enroque Ledesma – Proyectum Ecuador

Javier González – Proyectum Chile

Moderador: Jorge Valdés Garciatorres – Proyectum México

 

A continuación, procedo a ampliar, desde mi perspectiva, las preguntas surgidas durante el webinar y algunas otras que me hicieron llegar posteriormente.

Espero que esta información sea útil y sirva para clarificar el tema.

 

¿Cuál es el mayor reto del enfoque Lean versus el enfoque Tradicional?

El mayor reto del enfoque Lean en comparación con el enfoque Tradicional es la cultura organizcional. Además la  necesidad de adaptabilidad y flexibilidad.

El enfoque Lean se basa en la entrega continua de valor y la reducción de desperdicios, lo que requiere una mentalidad ágil, procesos de toma de decisiones descentralizados y la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios.

Por otro lado, el enfoque Tradicional se centra en la planificación detallada y la ejecución de un plan previamente establecido, lo que puede resultar en mayor resistencia al cambio y en procesos menos flexibles. En resumen, el desafío principal radica en transformar la cultura organizacional para que acepte la experimentación y la mejora continua del enfoque Lean.

En el enfoque de Critical Chain, ¿cómo calculo las dimensiones de los buffers?

En el enfoque de Critical Chain Project Management (CCPM), los buffers se calculan utilizando el método del 50/50 o el 66/66:

• Buffer de proyecto (Project Buffer): Es el tiempo agregado al final del camino crítico para proteger la fecha de finalización del proyecto. Suma el 50% del tiempo total estimado del camino crítico y añade este valor como buffer.
• Buffers de alimentación (Feeding Buffers): Se añaden en los puntos donde las tareas no críticas se unen al camino crítico. La longitud de estos buffers suele calcularse como el 50% del tiempo total de las tareas que alimentan al camino crítico.

El objetivo de estos buffers es absorber las variaciones y retrasos para asegurar la entrega del proyecto dentro del tiempo establecido.

Entiendo que Lean Portfolio Management es parte de SAFe, ¿se puede aplicar Lean Portfolio Management donde una empresa usa el marco de trabajo SCRUM?

Sí, es posible aplicar Lean Portfolio Management (LPM) en un entorno que usa SCRUM. LPM puede integrarse en organizaciones que emplean Scrum como metodología a nivel de equipo, ya que actúa a un nivel superior para alinear la estrategia, la ejecución y la entrega de valor.

Lean Portfolio Management no depende estrictamente de SAFe; se enfoca en la optimización del flujo de valor y la priorización de las iniciativas estratégicas, lo cual complementa los marcos de trabajo ágiles como Scrum. Por lo tanto, las empresas pueden usar Scrum para la ejecución de los equipos y LPM para la planificación y gestión del portafolio a nivel organizacional.

En el contexto de Administración Pública, donde se utiliza la Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas, ¿los tres enfoques son compatibles? ¿Cómo recomendarían la adopción de cada enfoque?

 El Marco Lógico es una herramienta de planificación, seguimiento y evaluación de proyectos ampliamente utilizada, especialmente en el ámbito de la cooperación internacional, el sector público y las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Fue desarrollado en la década de 1960 por USAID y se ha convertido en una metodología estándar para estructurar la lógica de un proyecto o programa, facilitando la comprensión de sus objetivos, actividades y resultados esperados.

Es una herramienta efectiva para planificar, monitorear y evaluar proyectos de manera estructurada y lógica. Al proporcionar una visión clara de los objetivos, actividades y resultados esperados, contribuye a que las organizaciones y equipos de proyecto aseguren que sus iniciativas sean coherentes, medibles y orientadas a generar impacto.

En este contexto, los tres enfoques (Lean, Tradicional y Cadena Crítica) pueden ser compatibles dentro del ámbito de la Administración Pública. Su adopción depende de la naturaleza y objetivos de los proyectos y las necesidades específicas de la organización. Incluso podrían coexitir en una gestión híbrida del portafolio.

• Enfoque Tradicional: Adecuado para proyectos grandes, complejos y bien definidos, donde la estructura y la planificación detallada son esenciales.
• Enfoque Lean: Ideal para programas que buscan eficiencia y valor en la entrega de servicios públicos. Puede ser muy efectivo para la mejora continua de procesos y la reducción de desperdicios en proyectos de servicio al ciudadano.
• Cadena Crítica: Útil para proyectos que requieren la optimización de recursos, especialmente en entornos donde existen restricciones de recursos o múltiples proyectos simultáneos.

Recomendación: Evaluar la naturaleza del proyecto y la cultura organizacional antes de elegir el enfoque. En muchos casos, un enfoque híbrido que combine los elementos de cada metodología puede ser el más efectivo para la Administración Pública.

¿Quién debe liderar la gestión de portafolios?

El liderazgo como tal lo ejerce el CEO o el comité de dirección, es importante que desde el más alto nivel se establezca el foco estrategico de la organización, sus objetivos y a partir de ahí se instrumenten los procesos de gestión del portafolio.

El liderazgo, por supuesto debe tener una visión estratégica de la organización, comprender las prioridades de negocio y tener la capacidad de tomar decisiones en cuanto a la alineación con los objetivos estratégicos.

El liderazgo en la ejecución  de la gestión de portafolios generalmente recae en un Director de Portafolio o un Comité de Portafolio que trabaja en conjunto con la alta dirección.

Ya asegurada la alineación estratégica, es importante que este rol (El responsable del portafolio),  tenga autoridad para priorizar, asignar recursos y gestionar el portafolio de manera efectiva con basadas en la maximización del valor de los proyectos.

Buenas tardes. En ambientes hospitalarios la ejecución de los proyectos se ve afectada por el financiamiento de los portafolios, ¿cuál sería la sugerencia en la gestión de proyectos de estas organizaciones, tanto para proyectos de la cadena de valor?

En ambientes hospitalarios, es fundamental adoptar un enfoque que priorice la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización y la cadena de valor del paciente. Algunas sugerencias para la gestión de proyectos son:

Gestión de Portafolio Ágil: Implementar mecanismos de priorización que permitan enfocar los recursos y financiamiento en los proyectos que generen mayor valor para el paciente y la organización.

Optimización de Recursos: Utilizar herramientas de la Cadena Crítica para maximizar la eficiencia en el uso de los recursos, evitando la sobrecarga y minimizando los cuellos de botella.

Gestión de Riesgos: Desarrollar una estrategia sólida de gestión de riesgos que considere los aspectos financieros y operativos de los proyectos.

¿Es la PMO la responsable de gestionar el portafolio o es un Director de Portafolio?

Depende de la estructura organizacional y la madurez de la gestión de portafolios. En algunas organizaciones, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) actúa como el ente coordinador y gestor del portafolio, especialmente cuando la organización tiene un enfoque más centralizado. Sin embargo, en organizaciones más maduras, se suele designar a un Director de Portafolio que lidera la gestión y toma decisiones estratégicas sobre el portafolio, mientras que la PMO proporciona el soporte y la gobernanza necesaria.

¿Cómo puede una organización elegir el mecanismo de portafolio que debe usar?

Para elegir el mecanismo de portafolio adecuado, una organización debe considerar los siguientes factores:

• Madurez Organizacional: Evaluar la experiencia y madurez en la gestión de proyectos. Si la organización es nueva en la gestión de portafolios, puede empezar con un enfoque más estructurado como el Tradicional y evolucionar hacia enfoques Lean o Cadena Crítica.
• Nivel de Agilidad Necesario: Si la empresa necesita adaptabilidad y rapidez en la entrega de valor, un enfoque Lean o Ágil puede ser más apropiado.
• Complejidad y Volumen de Proyectos: Si hay un alto volumen de proyectos o interdependencias complejas, el enfoque de Cadena Crítica o Lean Portfolio Management puede ser más eficaz.
• Cultura Organizacional: Es fundamental que el mecanismo de portafolio elegido se alinee con la cultura y valores de la organización para asegurar su adopción y éxito.

¿Cuál es la mejor interpretación del término Portfolio Management en español, dada la naturaleza de sus funciones?

La mejor interpretación del término “Portfolio Management” en español es “Gestión de Portafolio”. Este término abarca las funciones de selección, priorización y gestión de un conjunto de proyectos y programas que se alinean con los objetivos estratégicos de la organización.

La gestión del portafolio implica facilitar la  toma decisiones sobre la asignación de recursos, el balance entre riesgo y valor, y el monitoreo del desempeño para asegurar que los proyectos contribuyan al éxito global de la organización.

Habitualmente un gerente no tiene bajo su tramo de control las decisiones respecto a los programas y proyectos que conforman el portafolio. Esta responsabilidad es de la Dirección General o del Comité de Dirección, el rol de Portfolio Manager es más el de conducir y facilitar el proceso de administración del portafolio, eventualmente, poner a consideración de los stakeholders, los enfoques de gestión del portafolio, pero su principal responsabilidad es saber que no se trata de enfoques ni de métodos, se trata de entregar valor a los clientes de la organización.

Ambos términos, “Gestión del Portafolio” y “Dirección del Portafolio”, son válidos, pero se utilizan en contextos ligeramente diferentes:

• Gestión del Portafolio: Este término se enfoca en el proceso integral de seleccionar, priorizar, balancear y monitorear los proyectos y programas para asegurar que estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización. La “gestión” implica un enfoque más amplio en la planificación, la toma de decisiones y la administración de los recursos, riesgos y beneficios asociados al portafolio.
• Dirección del Portafolio: Este término hace referencia a la función de liderazgo y supervisión de la ejecución del portafolio. “Dirección” implica un rol más de guía, orientación y toma de decisiones para asegurar que los proyectos y programas dentro del portafolio se entreguen de manera efectiva y generen el valor esperado.

¿Cuál elegir?

• Si quieres resaltar el aspecto estratégico, la toma de decisiones y el liderazgo en la implementación, “Dirección del Portafolio” puede ser más apropiado.
• Si prefieres un enfoque más abarcador que incluya la administración, el control, la planificación y el monitoreo, “Gestión del Portafolio” es el término más adecuado y comúnmente utilizado.

Dado que muchas organizaciones manejan el portafolio desde una perspectiva integral que incluye planificación, monitoreo y ajuste, “Gestión del Portafolio” suele ser la elección preferida en la práctica profesional.

¿Cuál es el rol de la PMO en la gestión del portafolio corporativo?

La PMO (Project Management Office) puede desempeñar un papel fundamental en la gestión del portafolio corporativo, las funciones pueden incluir:

• Governanza y Estandarización: Establecer metodologías, procesos y estándares para la gestión de proyectos y portafolios.
• Soporte y Coordinación: Proporcionar apoyo a los directores de proyectos y portafolios, asegurando la alineación con los objetivos estratégicos y facilitando la comunicación entre los distintos niveles de la organización.
• Monitoreo y Reporte: Supervisar el desempeño del portafolio y proporcionar informes a la alta dirección para la toma de decisiones. La PMO actúa como el ente central que conecta la estrategia organizacional con la ejecución de los proyectos.

¿Cuál es el rol de la SMO (Strategy Management Office) en la gestión del portafolio?

No en todas las organizaciones existe una SMO, en muchos casos, lo que hemos visto es que la PMO puede ser diseñada para cubrir las funciones de una SMO. Cuando éxiste está tiene un papel más estratégico que la PMO y sus funciones principales pueden incluir:

• Alineación Estratégica: Garantizar que todos los proyectos y programas dentro del portafolio estén alineados con la estrategia y objetivos de la organización.
• Definición de Prioridades: Trabajar con la alta dirección para priorizar los proyectos y asegurar que los recursos se asignen de acuerdo con los objetivos estratégicos.
• Monitoreo de Resultados Estratégicos: Evaluar el impacto de los proyectos y programas en los objetivos de la organización, asegurando que el portafolio esté orientado hacia la creación de valor estratégico.

¿Cómo encaja una VDO (Value Delivery Office) en este entramado?

Desde mi punto de vista, la VDO es una etiqueta mercadológica para re-empaquetar la PMO. En la literatura que he revisado, la  VDO (Value Delivery Office) es planteada como una evolución de la PMO que se centra en la entrega de valor al cliente y a la organización. Su función es:

• Enfoque en la Entrega de Valor: Asegurar que los proyectos y programas dentro del portafolio estén generando el valor esperado para la organización y sus clientes.
• Facilitación de la Mejora Continua: Identificar oportunidades de mejora en la ejecución de proyectos y la entrega de resultados, promoviendo la eficiencia y la adaptabilidad.
• Integración con la Estrategia y Operaciones: Trabajar de la mano con la PMO y la SMO para asegurar que la ejecución del portafolio esté alineada con la estrategia organizacional y las necesidades operativas.

 ¿Quiere decir que una organización debe tener la SMO la PMO y la VDO coexistiendo? 

 No necesariamente todas las organizaciones necesitan tener una SMO, PMO y VDO coexistiendo, ya que la estructura ideal depende de la complejidad, tamaño y nivel de madurez de la organización. A continuación, te explico cómo estas oficinas podrían coexistir y cuándo sería apropiado tenerlas juntas:

¿Cuándo deberían coexistir la SMO, PMO y VDO?

• Organizaciones Grandes y Complejas: En empresas que gestionan numerosos proyectos y programas estratégicos, y que requieren una alineación clara entre la estrategia y la ejecución, es posible que la coexistencia de SMO, PMO y VDO sea necesaria. Cada oficina tendría roles complementarios para asegurar que la estrategia se traduzca en acciones, la ejecución esté bien administrada y se entregue valor constantemente.
• Organizaciones en Transformación o que adopten métodos ágiles: En empresas que están pasando por una transformación hacia enfoques más ágiles y centrados en el valor, tener una VDO para enfocarse en la entrega de valor puede ser esencial. La SMO aseguraría que la estrategia esté en constante alineación, mientras que la PMO garantizaría la gobernanza y estructura de los proyectos.

Roles Específicos en la Coexistencia

• SMO (Strategy Management Office): Define y comunica la estrategia organizacional, asegurando que los proyectos y programas dentro del portafolio estén alineados con los objetivos estratégicos.

Trabaja a un nivel más alto para garantizar que la dirección de la empresa esté clara y que las iniciativas se prioricen en función del impacto estratégico.

• PMO (Project Management Office): Actúa como la columna vertebral táctica, proporcionando y facilitando la adopción y adaptación de marcos de trabajo, estándares y ofreciendo soporte para la ejecución eficiente y efectiva de proyectos. También supervisa la gobernanza y los informes sobre el progreso del portafolio.
• VDO (Value Delivery Office): Garantiza que los proyectos y programas realmente entreguen el valor esperado y estén alineados con las necesidades del cliente y de la organización. La VDO se enfoca en la mejora continua y la entrega de resultados de alto impacto.

¿Cuándo no es necesario tener las tres oficinas?

No todas las organizaciones necesitan las tres oficinas coexistiendo. La decisión depende de la complejidad, el tamaño,  la madurez de la organización y por supuesto, los recursos.

En muchos casos, un enfoque más práctico es comenzar con una PMO y evolucionar hacia la implementación de una SMO o VDO, o bien adoptar una estructura integrada que pueda cubrir las funciones de todas ellas según sea necesario.

• Organizaciones Pequeñas o con Menos Complejidad: En empresas más pequeñas o con una menor cantidad de proyectos, sería excesivo tener las tres oficinas. En estos casos, una PMO bien estructurada puede asumir los roles de la SMO y la VDO.
• Falta de Madurez Organizacional: Si la organización está en una etapa temprana de su desarrollo en la gestión de portafolios, es más efectivo comenzar con una PMO y evolucionar

hacia la implementación de una SMO o VDO cuando la empresa crezca y se vuelva más compleja.

Alternativa: Un Enfoque Integrado

En muchas organizaciones, los roles de SMO, PMO y VDO pueden fusionarse o integrarse en un solo equipo. Por ejemplo:

• PMO Estratégica: Una PMO que asuma roles tanto de la SMO como de la VDO, ofreciendo una visión estratégica y enfocándose en la entrega de valor.
• Oficina de Transformación Organizacional: Un ente que combina la gestión de la estrategia, la ejecución de proyectos y la entrega de valor, particularmente efectivo en entornos que requieren agilidad y adaptabilidad.

 

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