El exceso de buenas ideas es un problema de la agilidad empresarial
Al querer implementar la agilidad a nivel organizacional nos encontraremos con diversos retos, pero quizá nos pueda resultar difícil creer que el exceso de buenas ideas represente un problema para la agilidad empresarial.
Las organizaciones siempre están atentas a esa siguiente idea disruptiva que les genere una ventaja competitiva. Esas ideas se deben materializar para lanzarlas y ver cómo responde el mercado. De antemano sabemos que muchas de estas ideas materializadas no llegarán a convertirse en esa gran idea disruptiva.
Entonces, ¿sería bueno materializar más ideas hasta encontrar la adecuada?
Todo con medida y nada con exceso
Ojalá pudiéramos tener los recursos ilimitados para poder convertirnos en una fábrica que materializa ideas a través de proyectos.
Pero, hasta en las empresas más grandes, se enfrentan con limitantes de presupuesto, de recursos humanos y otras restricciones, que hacen imposible el estar materializando todas las ideas, por más buenas que parezcan.
Y aun sabiendo esto, vemos en muchas organizaciones que no saben establecer sus límites. Es decir, comienzan a poner en marcha las ideas para ser materializadas. Por aquí un gerente aprueba una iniciativa y al siguiente día otro gerente (o el mismo como vemos en la imagen) aprueba otra iniciativa, ambos sin tomar en cuenta el contexto de todas la iniciativas ya comenzadas y planificadas.
El exceso de buenas ideas es el problema de la agilidad empresarial
Tratando de ser un poco más específico, el problema no está en la abundante generación de ideas. El problema comienza a asomarse cuando estás ideas se aprueban y se convierten en iniciativas o proyectos.
La agilidad empresarial se alcanza cuando se optimiza la entrega de valor para el cliente. Para muchos, esto puede representar un asunto exclusivo de los equipos de trabajo y no de toda la organización.
Sin embargo, el principal equipo que es necesario al inicio de una transformación ágil es el equipo directivo de la organización, el cual debe convertirse en el primero y principal equipo ágil que asuma una gestión eficaz y estratégica del portafolio, estableciendo límites WIP de las iniciativas que se van a aprobar.
Los equipos de trabajo pueden estar optimizados, pero sin seguir entregando el valor adecuado a nivel organización porque los siguen saturando con nuevas iniciativas sin tomar en cuenta que se debe dejar de comenzar y comenzar a terminar.
La solución para hacer realidad la agilidad empresarial
En un proceso de transformación las empresas deben ser conscientes que la agilidad empresarial no puede volverse realidad si solo una parte de la organización asume la responsabilidad.
Aunque los equipos establezcan límites WIP, mientras en los niveles más altos de la organización se sigan aprobando iniciativas de forma aislada, sin tomar en cuenta las que ya están en ejecución o las que están planeadas, o peor aún, aprobando iniciativas que no están alineadas a la estrategia organizacional, la agilidad empresarial no se va a hacer una realidad.
Como recomendación, la solución para cambiar esto la enfocaría en dos puntos principales, primero, dar visibilidad a las iniciativas y la estrategia. Esto ayudará a estar más coordinados, no tomar decisiones aisladas, ser conscientes de las dependencias, conocer a los responsables de aprobar y asegurarnos de que las ideas aprobadas están alineadas con la estrategia organizacional.
Como segundo punto, asegurarnos de que la cadena de valor contiene la cantidad de trabajo ideal, esto nos ayuda a centrarnos en un enfoque de no iniciar más de lo que podemos concluir.
Conclusiones
El exceso de buenas ideas se vuelve un problema cuando todas comienzan a ser aprobadas, dando la impresión equivocada de que se dispone de un número interminable de recursos.
Al querer implementar la agilidad en toda la organización, los equipos de trabajo son los primeros a los que se les quiere optimizar, pero, si vemos el panorama completo, saltará a nuestra vista la necesidad de optimizar primero al equipo ejecutivo. Es ahí donde se deben comenzar a establecer los límites WIP.
Se deben involucrar en un ejercicio de seleccionar y combinar de manera acertada ideas, iniciativas, proyectos estratégicos y productos pendientes de desarrollo para detectar dependencias y optimizar el flujo mediante la cadena de creación de valor tomando en cuenta los recursos verdaderamente disponibles.
Referencias:
Leopold, Klaus. Reconsiderando Agile: Por qué los equipos ágiles no tienen nada que ver con la Agilidad Empresarial (Spanish Edition)
