Estimación de un proyecto para propósitos de planificación
Autor: Tom Mochal; PMP, TSPM, ITBMC
Traducción y adaptación: José Luis Flores Pérez, MDO
Cuando un proyecto o colección de proyectos está en el estado de idea o concepto, usted quiere reunir una estimación de alto nivel para ver si vale la pena o no afanarse en el proyecto. Típicamente en este punto no quiere invertir demasiado tiempo trabajando en una estimación detallada, ya que no sabe si la idea es una que valga la pena. Básicamente, solamente quiere conocer la magnitud relativa del esfuerzo. Mientras puede que se le pida proveer una estimación del costo, la gente del negocio también está luchando por tratar de entender y cuantificar cuáles serán los beneficios del proyecto.
La forma más precisa de estimar un proyecto usualmente es construir una estructura de desglose del trabajo y estimar todos los componentes de trabajo individuales del nivel más bajo. Este es un enfoque ascendente. Es también el que consume más tiempo y no es adecuado para la estimación inicial que se hace tempranamente en el proceso de financiar y priorizar.
En vez de eso, usted querrá utilizar un enfoque descendente, tratando de obtener tanta confianza en la estimación como sea posible tomando asimismo un corto marco de tiempo para que sea práctico. Para darle unos pocos ejemplos, las siguientes son todas las técnicas descendentes que deberían ser consideradas.
Dependiendo del proyecto, usted puede encontrar que una o más técnicas funcionarán especialmente bien. Si usted piensa que el esfuerzo es suficientemente grande para ser considerado como un programa (una colección de proyectos), entonces usted necesita hacer su mejor conjetura al descomponerlo en un correspondiente conjunto de proyectos, y entonces estimar el proyecto a un alto nivel.
Informacion histórica
Esta es por mucho la mejor manera de estimar el trabajo. Si su organización mantiene registro del esfuerzo real en horas de proyectos previos, puede tener información que le ayude a estimar el nuevo trabajo. Las características del trabajo previo, junto con el esfuerzo en horas real, deberían ser almacenados en un archivo/base de datos. Usted entonces describe su proyecto en los mismos términos para ver si un trabajo similar se ha hecho en el pasado. Si es así, entonces tiene una buena idea del esfuerzo requerido para hacer su trabajo.
Estructura parcial de desglose del trabajo (WBS)
En este enfoque, usted debería empezar construyendo un tradicional WBS, pero lo llevaría solamente a uno o dos niveles. En ese punto estimaría los diferentes componentes de trabajo, usando su mejor cálculo, o uno de las otras técnicas de estimación listadas aquí.
Analogía
Aun si no conserva el esfuerzo real en horas de proyectos previos, usted puede todavía ser capaz de apalancar el trabajo previo. Analogía significa que usted describe su trabajo y pregunta en su organización si un proyecto similar ha sido hecho en el pasado. Si usted encuentra una concordancia, vea cuántas horas de esfuerzo llevó ese proyecto y use esa información para su estimación. (Si la organización no lleva registro del esfuerzo real en horas, descubra cuánta gente trabajó en el proyecto, y por cuánto tiempo, y entonces ajuste las horas como sea necesario).
Proporción
La proporción es similar a la analogía a excepción de que usted cuenta con una base para comparar el trabajo que tiene características similares, pero a una escala mayor o menor. Por ejemplo, usted puede encontrar que el esfuerzo requerido para completar una instalación de software para la oficina de Miami fue de 500 horas. Hay el doble de personas en la oficina de Chicago, lo cual le lleva a creer que llevará 1,000 horas ahí.
Jucio Experto
En muchos casos usted puede necesitar ir con un experto interno o externo para obtener su ayuda en la estimación del trabajo. Por ejemplo, si esta es la primera vez que ha usado una nueva tecnología, usted puede necesitar la ayuda de una firma de investigación externa para que le provea información. Muchas veces estas estimaciones se basan en lo que otras compañías en la industria han experimentado. Usted puede también tener un experto interno que le ayude. Aunque esta pueda ser la primera vez que haya tenido que estimar un cierto tipo de proyecto, alguien más en su organización puede haberlo hecho muchas veces.
Modelado paramétrico
Para usar esta técnica, un patrón debe existir en el trabajo de manera que una estimación de uno o más componentes básicos se pueda usar para dirigir la estimación general. Por ejemplo, si usted tiene que implantar un paquete en cuarenta sucursales, usted podría estimar el tiempo y esfuerzo requeridos para una oficina típica grande, mediana, y pequeña. Entonces, agrupe sus 40 oficinas en cubetas de grande, mediana, y pequeña. Finalmente, haga el cálculo para estimar el proyecto entero.
Estimación por fases
Uno de los aspectos más difíciles de la estimación de proyectos es que usted no sabe exactamente qué trabajo será necesario en el futuro. Para reducir el nivel de incertidumbre, usted puede descomponer el trabajo en una serie de proyectos más pequeños y sólo dar una estimación de la mayoría del proyecto actual, con una estimación muy vaga para el trabajo restante. Por ejemplo, muchas veces usted puede proveer una estimación de alto nivel de una fase de análisis, durante la cual reunirá los requerimientos del negocio. Después de que tenga los requerimientos, entonces estará en una posición para estimar el resto del proyecto (o al menos la siguiente fase principal). En este punto, la gerencia puede otra vez hacer un cálculo del costo-beneficio para determinar si tiene sentido proceder con el resto del proyecto.
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Reproducido y adaptado con autorización del autor. Copyright© 2010-2013 TenStep Latinoamérica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.
Tom Mochal es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formación, consultoría y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMI). Es autor de los libros Lessons in Project Management y Lessons in People Management. Escribe para numerosos websites y newsletters con más de 650 columnas publicadas sobre administración de proyectos, administración de personal, administración de procesos organizacionales, administración de calidad y el ciclo de vida del proyecto.
José Luis Flores Pérezes Director Editorial de TenStep Latinoaméricay tiene 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de gran envergadura en el ámbito de las Tecnologías de la Información, cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.
