En 1969, el Profesor Phillip Cimbrado de la Universidad de Stanford realizó una investigación social. Se dejaron en la calle dos autos de la misma marca, modelo y color. Uno en el Bronx, zona pobre de la ciudad de Nueva York. Otro en Palo Alto, California, un área rica y tranquila. El auto en el Bronx fue vandalizado, le robaron las llantas, el motor, y todos los accesorios. El auto en Palo Alto se mantuvo intacto. Continuando con el experimento se rompió un vidrio en el auto de Palo Alto. El resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx.

La teoría.

En experimentos posteriores James Q. Wilson y George Kelling desarrollaron la Teoría de las Ventanas Rotas estableciendo desde el punto de vista criminológico que el delito es mayor en las zonas donde el descuido y el desorden son mayores. Basándose en sus investigaciones Wilson y Kelling publicaron un artículo titulado “Broken Windows” el cual apareció en la edición de marzo de 1982 del Atlantic Monthly. La hipótesis principal es la siguiente:
Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se cometen pequeñas “faltas” (estacionarse en lugar prohibido, exceder el límite de velocidad o pasarse una luz roja), y las mismas no son sancionadas, entonces comenzarán faltas mayores y luego delitos cada vez más graves.
Si los parques y otros espacios públicos deteriorados son progresivamente abandonados por la mayoría de la gente (que deja de salir de sus casas por temor a las pandillas), esos mismos espacios abandonados por la gente son progresivamente ocupados por los delincuentes.
La Teoría de las Ventanas Rotas fue aplicada a mediados de los años 80 en el metro de Nueva York combatiendo las pequeñas transgresiones (graffitis, suciedad en las estaciones, ebriedad pública, evasión de pago del pasaje, robos y desórdenes) y como resultado se logró que el metro fuera un lugar seguro.
Con base en lo anterior, Rudolph Giuliani, alcalde en Nueva York, aplicó una política de seguridad pública denominada “Tolerancia cero”, no permitiendo ni las mínimas transgresiones a la ley. El resultado fue una disminución en los índices de criminalidad de la ciudad de Nueva York.
En 1996 George L. Kelling con la colaboración de Catherine Coles publicó el libro Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in One Community, dándole una forma más acabada a la teoría.
Como cualquier teoría, ésta tiene sectores que la apoyan y sectores que la critican. Sin embargo, el valor intrínseco de la teoría es que descartó a la pobreza como el factor causal del crimen (una idea que era la argumentación clásica para explicar el fenómeno).

La Dirección de Proyectos.

Extrapolando la teoría de las ventanas rotas a la Dirección de Proyectos el concepto sería el siguiente.
Si se comete una falta en los procesos de Dirección de Proyectos, no siguiendo los estándares establecidos en la organización, omitiendo o elaborando mal un producto y nadie lo nota y lo corrige, pronto existirán más productos omitidos o mal elaborados. Si un grupo de trabajo muestra señales de indolencia y esto parece no importarle a nadie, entonces allí empezará el desorden.

¿Por qué inclusive en las organizaciones con las mejores prácticas encontramos problemas de calidad por omisión o por defectos? ¿Hubo algo que imperceptiblemente se acumulará hasta convertirse en un problema de gestión del proyecto? La respuesta es sí. Los problemas de la Dirección de Proyectos inician con pequeños detalles. Y hay dos tipos básicos de escenario en el que se desarrolla un proyecto:

Escenario A. Organización sin procesos formales de trabajo establecidos.

Escenario B. Organización con procesos de trabajo institucionalizados.

Es decir, un escenario A tipo Bronx y un escenario B tipo Palo Alto. Por analogía con la Teoría de las Ventanas Rotas, en ambos escenarios puede ocurrir el mismo fenómeno de desorden.

El desorden es un fenómeno natural que se explica por el principio de entropía. En Administración, la entropía es la tendencia al caos. En una organización la entropía se genera principalmente por las relaciones informales dentro de esta, es decir, por las personas.

Solucionando el problema.

En la gestión de las personas es donde en este punto el trabajo de Dirección del Proyecto falla. El gestionar al equipo de proyecto involucra monitorear el desempeño, proporcionar retroalimentación al mismo, resolver problemas y asegurarnos que todo el equipo se desempeñe en un alto nivel.

No existe realmente un “proceso” relacionado con la gestión del personal. No podemos revisar un proceso con un enfoque de paso a paso. En vez de ello, la gestión de personal involucra un conjunto de técnicas y herramientas. Las diferentes técnicas son utilizadas de manera pro-activa y reactiva con base en las necesidades del equipo. La razón de que muchos gerentes de proyecto tengan dificultades para gestionar a los miembros del equipo no es debido a que no tengan un proceso predefinido sino a que no están conscientes de ello o no les convence el aplicar técnicas para la gestión de personal.
Existen varios principios que pueden ser aplicados en diferentes situaciones y que ayudan a una buena gestión del personal del proyecto:

Asegúrese que los miembros del equipo del proyecto saben cuáles son sus roles y responsabilidades.

Asegúrese que los miembros del equipo del proyecto conocen con claridad el trabajo que les ha sido asignado y cuándo debe ser entregado.

• Gestione de manera pro-activa.
• Proporcione retroalimentación significativa del desempeño.
• Dé rutinariamente retroalimentación del desempeño, no solamente durante las revisiones formales.
• Sea diligente en la gestión de los actores marginales.
• Muestre liderazgo en proyectos difíciles.
• Ataque un problema de la moral del equipo aplicando diversos enfoques.
• Trabaje diligentemente para transformar un equipo de proyecto disfuncional.
• Gestione los problemas políticos como incidentes.
• Aborde abiertamente los incidentes que cause.
• Proporcione liderazgo para implantar solicitudes críticas de cambio.
• Sea abierto para permitir operar equipos auto administrados.
• Supere la resistencia del equipo a la Dirección del Proyecto.
• Aborde problemas de ejecución con una primera junta anticipada.
• Gestione a los proveedores de manera efectiva, pero de manera distinta al personal contratado.
• Comprenda al personal técnico y gestiónelo de manera adecuada.
• Sea sensible a las diferencias cuando gestione personal diverso.
• Escale un problema de desempeño con un plan formal.
• Gestione también a los equipos virtuales.
• No tolere las faltas en los procedimientos de trabajo acordados.

Atender a estos principios de gestión de personal en la práctica profesional de Dirección de Proyectos es la forma de evitar el desorden inherente de un proyecto.

Corolario.

Así como no se puede argumentar que la pobreza es la causa toral de la comisión de un crimen; no es válido argumentar que las condiciones técnicas y metodológicas existentes en una organización son la razón por la que se descuiden los detalles en un proyecto.

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