Impulsa el valor de tu organización por medio de la gestión del portafolio de proyectos
Por Héctor Pérez
En un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico, las organizaciones enfrentan el desafío constante de gestionar múltiples proyectos al mismo tiempo. No importa si se trata de una empresa lucrativa o una organización sin fines de lucro, la necesidad de priorizar, asignar recursos de manera eficiente y asegurar que los proyectos contribuyan a los objetivos estratégicos de la organización es esencial. Aquí es donde entra en juego la gestión de portafolio de proyectos GPP (PPM por sus siglas en inglés – Project Portfolio Management).
La GPP permite a las organizaciones tomar decisiones informadas sobre qué proyectos deben iniciar, continuar o finalizar, basándose en el valor que aportan al negocio. Esta disciplina ofrece una visión global del desempeño del portafolio, ayudando a los líderes a balancear los recursos, mitigar riesgos y maximizar los beneficios. En pocas palabras, la gestión del portafolio de proyectos es clave para asegurar que la inversión en proyectos esté alineada con la estrategia general de la organización, optimizando los resultados y respondiendo a los cambios del entorno de manera ágil.
La gestión de portafolio de proyectos tiene sus raíces en los conceptos de gestión de portafolios de inversiones financieras, donde el objetivo es maximizar el retorno sobre una serie de activos (bonos, acciones, etc.), bajo ciertas restricciones de riesgo y recursos. De manera similar, PPM se enfoca en gestionar un conjunto de proyectos para maximizar el valor que aportan a la organización, equilibrando riesgos y recursos limitados.
Históricamente, la práctica de PPM comenzó a tomar forma en la década de 1990 con la creciente complejidad de los entornos empresariales y la necesidad de priorizar proyectos estratégicamente. Organizaciones como el Project Management Institute (PMI®), Axelos® (Prince2) y la consultora Gartner® popularizaron el término, introduciendo metodologías formales para gestionar portafolios.
Diferentes enfoques en la gestión de portafolios de proyectos
Existen varios enfoques para gestionar un portafolio de proyectos, cada uno con su aplicación específica, ventajas y desventajas. A lo largo de los años, estos enfoques han evolucionado en respuesta a las demandas del mercado y los avances en las metodologías de gestión. A continuación, compartimos un breve resumen de los tres enfoques más comunes y un poco de su contexto histórico.
Gestión tradicional del portafolio de proyectos
Existen varios estándares emitidos por PMI® y Axelos® alrededor de estar práctica de gestión de portafolio de proyectos. Este enfoque de gestión se define claramente los elementos del portafolio, como su alcance, los procesos que serán utilizados, las técnicas y herramientas a utilizar así como métricas utilizadas para medir los beneficios financieros generados por las iniciativas propuestas.
Las decisiones se toman siguiendo un ciclo de planificación, donde se priorizan las iniciativas con base en criterios que miden el valor que las iniciativas proponen crear, y con base en criterios de complejidad de realizar las iniciativas. El ciclo de planificación finaliza con la decisión del liderazgo de la organización acerca de la prioridad de las iniciativas que se van a convertir en proyectos y la aprobación de presupuesto para su realización.
La entrega y medición del desempeño son fundamentales una vez que los proyectos han iniciado, ya que aseguran que los beneficios planificados sean alcanzados, contribuyendo lograr la estrategia de la organización. Este enfoque ha sido popular desde la década de los 90 y sigue siendo una opción robusta para muchas organizaciones, en especial aquellas que buscan obtener el mayor valor e impacto posibles con recursos limitados tanto en el ámbito empresarial como en ámbitos de gobierno y organizaciones sin fines de lucro.
Lean Portfolio Management (LPM) o Agile Portfolio Management
Nacido de la necesidad de mayor agilidad y respuesta rápida al cambio, el enfoque Lean Portfolio Management se popularizó a principios de los 2000, impulsado por la creciente adopción de marcos ágiles como SAFe (Scaled Agile Framework) y Disciplined Agile. LPM proviene de la aplicación de los principios de Lean Thinking al concepto de gestión de portafolio de proyectos.
LPM se centra en maximizar el valor mediante la gestión ágil del presupuesto y la priorización basada en el concepto de “costo de la demora”, este conceto ayuda a priorizar proyectos basándose en el impacto financiero de no ejecutar una iniciativa de manera oportuna, el concepto de costo de la demora fue desarrollado por este concepto desarrollado por Donald Reinertsen en su libro Principios de desarrollo del flujo de productos: Desarrollo de productos Lean 2da Generación.
LPM También pone énfasis en el desarrollo incremental de productos, como los Productos Mínimos Viables (Minimum Viable Products – MVP) o los Incrementos Mínimos de Negocio (Minimum Business Increments – MBI). Este enfoque permite a las organizaciones ajustar rápidamente sus prioridades, haciendo del trabajo a capacidad y la flexibilidad del presupuesto pilares fundamentales.
LPM se utiliza principalmente en entornos donde la agilidad y la capacidad de responder rápidamente a los cambios son críticas, como en tecnología, desarrollo de software y industrias altamente competitivas que buscan gestionar la incertidumbre y la demanda fluctuante.
Critical Chain Project Management (CCPM)
La gestión de portafolio desde la perspectiva de Critical Chain Project Management (CCPM) se basa en los principios de la teoría de restricciones, propuesta por Eliyahu M. Goldratt en la década de los 90. Este enfoque se enfoca en identificar y gestionar las restricciones que limitan el flujo de proyectos a través del portafolio. Un postulado de la teoría de las restricciones es que siempre existe un recurso que es un cuello de botella rodeado de recursos que no lo son. Para aumentar el rendimiento del conjunto, basta con centrarse en este recurso.
La CCPM sugiere una planificación y ejecución optimizada, donde las dependencias y los recursos compartidos se gestionan cuidadosamente para evitar demoras y sobrecargas. En el caso del portafolio de proyectos gestionado con este enfoque, es necesario identificar el recurso que limita al sistema a completar mayor rotación de proyectos, en otras palabras, los proyectos se lanzan cuando el sistema o el recurso identificado tiene capacidad para poder realizar el proyecto en cola, generando un escalonamiento en las fechas de inicio de los proyectos.
A diferencia de otros enfoques, Critical Chain enfatiza la eliminación de márgenes de seguridad innecesarios y la gestión activa del buffer de tiempo. Es un enfoque menos popular que los dos anteriores, pero ofrece una alternativa sólida para organizaciones que buscan optimizar recursos en entornos de alta incertidumbre.
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