Por: Jorge Valdés Garciatorres, PMP.

“Cuando soplan los vientos de cambio, algunos construyen murallas, mientras que otros construyen molinos”
Proverbio chino.

¿Cómo lograr que la organización inicie el proceso de transformación de los hábitos de trabajo de sus colaboradores y que realmente de resultados?

Hoy en día el cambio acelerado en casi, sino en todas las industrias, provoca una gran ansiedad organizacional. Las presiones van en aumento conforme nuevas alternativas, marcos de referencia, productos  y competidores surgen en el mercado.

En este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA), quizás, las únicas certezas que nos quedan como un último refugio a la estabilidad que siempre buscamos como seres humanos son:

• Crear la capacidad de adaptación en nuestros colaboradores y empresas.
• Las empresas tienen que innovar y reinventarse si quieren mantenerse relevantes.

Ante estas dos certezas, y por la velocidad a que se mueve el mundo de negocios, muchos de nuestros contactos y clientes, nos buscan para pedirnos ayuda diciéndonos qué quieren que hagamos.

Esto es equivalente a tomarme el tratamiento que le recetó el médico a mi abuelita para la migraña, para quitarme los dolores de cabeza.

Por eso, frecuentemente cuando nos contactan empresas para pedirnos ayuda para capacitar a sus colaboradores, normalmente surge un diálogo más o menos así:

Cliente: “Hola, necesito un curso de “X” para mi equipo de trabajo”.

La tentación de preguntar para cuantas personas es muy grande, pues la primera percepción es que el cliente ya sabe lo que quiere y pues solo hay que cotizar. Quizás el 90% de los capacitadores hagan algo así, presentan una propuesta y si tienen suerte y habilidades de ventas, venderán un curso.

Al terminar el curso, hay una alta probabilidad de que las expectativas del cliente no se cubran y entonces nunca más venderán algo con este cliente.

En lugar de ello, en Proyectum decidimos utilizar un enfoque de ventas consultivas alineado a los principios de desarrollo organizacional y que eventualmente, puede representar la verdadera alineación de la solución a las expectativas del cliente.

Entonces el diálogo da un giro inesperado en relación con lo que nuestro interlocutor espera escuchar.

Proyectum: “¿Qué problema quieres resolver y por qué consideras que un curso es la solución?”.

Esto muchas veces sorprende y a veces hasta genera molestia en nuestros interlocutores porque ya tienen una idea preconcebida de la solución: “capacitar a su gente” para mejorar la forma de trabajo.

Cliente: “¿Cómo que cuál es el problema que quiero resolver?” suelen responder, “La gente debe conocer esta forma de trabajo X para que lo hagan en el área y se hagan las cosas mejor. Por eso necesitamos la capacitación”.

Proyectum: “¿Capacitación en qué?“, preguntamos.

Cliente: “¿Cómo en qué? En la metodología X”, suelen responder.

Proyectum: “¿Para qué?” Seguimos “molestando”.

Cliente: “¿Cómo para qué?”, dicen ya un poco impacientes, “Para que nuestra gente, terminando la capacitación, empiece a aplicar la metodología aprendida en el trabajo que hace para la empresa”.

Proyectum: “¿Y ustedes están seguros que eso va a suceder?”, hacemos la última pregunta.

Cliente: “Mmm… suponemos que sí”.

Proyectum: “Eso en realidad sucede muy raras veces”, decimos con cierto pesar.

Cliente: “¿Cómo? ¿Entonces, ustedes o son muy malos capacitadores o están rechazando la posibilidad del contrato con nosotros?”

Proyectum: “No, no la estamos rechazando. Simplemente queremos ofrecer a ustedes una mejor alternativa para lograr sus objetivos y obtener verdadero valor”.

Cliente: “¿Cuál es esa alternativa?”, preguntan intrigados.

Proyectum: “La alternativa, donde la capacitación es el quinto elemento a tomar en cuenta para lograr los resultados que estás buscando”.

Cliente: “¿El quinto elemento?”

Proyectum: “El quinto, porque antes hay cuatro elementos a considerar que aumentan la probabilidad de éxito en una transformación de los hábitos de trabajo y además tiene otras ventajas. ¿Podemos reunirnos?”.

En esa reunión comentamos nuestro enfoque de solución

Paso 1: Sensibilización.

Una plática y/o cursos ejecutivos para alta gerencia. Para la gente que está arriba, la gente de la cual dependen decisiones y en muchas ocasiones el éxito o fracaso de los proyectos de transformación.

Si después de dialogar, identificamos que la solución requiere un curso, tenemos versiones cortas de 2 a 6 horas que en función de la disponibilidad y decisión de cada cliente, podemos impartir a este importante tipo de audiencia. Es decir, este programa está dirigido a quien establece el plan estratégico de la empresa u organización, en él hablamos de cómo debe de alinearse el proyecto de transformación con este plan estratégico.

En este momento usamos una aproximación muy general, hablamos del enfoque sistémico y sistemático, de cómo contribuye el rol que les toca jugar para crear el pensamiento sistémico a nivel organización y a nivel de proyectos.

Paso 2: Conducimos un diagnóstico

El diagnóstico no le gusta a los directivos. En general hemos encontrado que al inicio lo encuentran innecesario, una pérdida de tiempo y no le ven valor.

Esta situación es equivalente a que un paciente llegue al doctor con una dolencia en la espalda baja y pidiendo que le saquen un riñón. Entonces, cuando el médico le empieza a hacer preguntas para entender la historia clínica y le solicita al paciente se haga algunos análisis, éste le responda que es una pérdida de tiempo, que mejor ya lo opere.

Las organizaciones al igual que los seres humanos son sistemas, en donde una serie de elementos están interrelacionados y actúan como un todo integrado para cumplir las funciones vitales y de crecimiento.

Ambos sistemas son complejos, pero tiendo a pensar que la organización llega a ser más compleja al requerir la suma de voluntades y acciones coordinadas y consensuadas de la gente que colabora en ella, para obtener los resultados que desea.

En este sentido, el diagnóstico es indispensable para entender los comportamientos del sistema y sus componentes, para formular una hipótesis de lo que está sucediendo y que ha conducido a que los directivos “quieran un curso” para solucionar su problemática.

Entonces hacemos el diagnóstico evaluando cuatro subsistemas para identificar puntos  de entropía y de negentropía en los distintos subsistemas, en sus componentes y en sus interrelaciones.

Como parte del proceso de prognosis es importante identificar el papel que ejerce el entorno en la organización y sus respectivos subsistemas.

La información, suele ser muy reveladora y frecuentemente cambia la percepción del cliente respecto al valor del diagnóstico, pues con la información obtenida podemos co-diseñar un mapa de ruta con acciones que busquen, en primer término equilibrar las fuerzas de los subsistemas y después arropar la iniciativa de transformación manteniendo el equilibrio entre sus elementos.

Paso 3: Establecer la red de soporte al proceso de transformación

Los procesos de transformación requieren esfuerzos que trasciendan los aspectos técnicos de una solución.

Hemos encontrado que los vientos de cambio requieren un medio de transporte que irradie las nuevas formas de trabajo a la organización.

En este paso, construimos y co-diseñamos los medios que ayudarán a reforzar las actitudes y comportamientos necesarios para habilitar el proceso de transformación y un sistema de colaboración inteligente que puede estar o no soportado por la tecnología.

Paso 4: Co-Diseñar los sistemas de trabajo con el enfoque de cambio

Los sistemas de trabajo no son solamente un conjunto de procesos, involucran diferentes capas de actuación que refuerzan el sistema.

Entonces, dependiendo de la magnitud del cambio que se quiere implementar y de los objetivos, quizás sea necesario reconfigurar la estructura, las herramientas de trabajo, los procesos, los modelos de toma de decisiones, de solución de conflictos y los de comunicación.

En este sentido, buscamos que el cliente y sus colaboradores participen en el diseño de los sistemas de trabajo, pues esto ayudará a vencer algunas resistencias que pueden entorpecer el proceso de adopción.

Paso 5: Capacitación

 Y ahora sí, la capacitación. ¿Sobre qué? Sobre los sistemas de trabajo definidos. De este modo, cuando la persona regresa de la capacitación a su ámbito de trabajo, encuentra el soporte necesario y puede aplicar lo aprendido. De hecho el nuevo sistema le “pedirá” que aplique lo aprendido.

De esta manera, el proceso de cambio contará con elementos autorreforzantes que sin duda incrementan la probabilidad de una transformación exitosa y autosostenible en el largo plazo.

Estos cinco pasos del proceso son lógicos y naturales. En la medida que nos apeguemos a ellos, estaremos avanzando hacia la realización de la estrategia de nuestros clientes.

Una vez recorridos estos pasos, la organización estará lista para el sexto paso que es la mejora y el aprendizaje continuo.

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