La cultura está en la lista A, en la que se encuentra el “trabajo”. No en la lista B (‘cuando tengo tiempo, después de A’)
Por: Leandro Herrero, MD
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO; PMP
La cultura no es un proyecto, algo que hay que hacer además del trabajo normal, un extra, algo a lo que dedicarse una vez que se ha hecho lo más importante.
Ciertamente, la cultura no es un “tema de la función de RR.HH.”, sino de la empresa, con toda la ayuda de RR.HH. y de los demás que se pueda conseguir.
La cultura es una gran palabra, con responsabilidades similares a las del “cambio”: sobre utilizada, propicia al cinismo, de uso múltiple, con mil significados.
La cultura es el cómo se hace el qué, la plataforma de su éxito o fracaso.
Los comportamientos crean culturas. Domina los comportamientos, ponte de acuerdo con ellos, declara los no negociables, difúndelos, y tendrás la cultura que quieres.
La cultura no se puede enseñar. Es algo que se vive y, en términos de comportamiento, algo que crece a partir de los comportamientos. Los comportamientos se amplían a través de la influencia social, por lo que, de repente, existe un vínculo causal entre los comportamientos, la influencia y la cultura. Si se acierta en las dos primeras, se obtiene una tercera grandiosa.
La mayoría de los problemas con las culturas provienen de la disociación de la idea de la cultura con las “cosas reales”: operaciones, cumplimiento, objetivos, rendimiento. La cultura es el negocio. La empresa es la cultura. Se adhieren entre sí con un superpegamento. Los comportamientos son el superpegamento.
La cultura, que sigue siendo algo muy importante, necesita ser desmenuzada más a fondo. Lo más probable es que no tengas una sola cultura corporativa, por mucho que lo prediques. Hay subculturas que se superponen en un diagrama de Venn. Mi regla general es empezar desde las subculturas hacia arriba, no al revés. Forma tus puntos de vista de abajo hacia arriba. En lugar de decir “esta es la cultura, vamos a profundizar”, empieza por lo que hacen los ingenieros, los financieros y los comerciales. Luego, únanse.
También puedes tener una subcultura en un territorio quizás casi autónomo llamado Equipo de Liderazgo. La sabiduría convencional dice que ellos representan la cultura corporativa. Mi sabiduría no convencional dice que la mayoría de las veces se representan a sí mismos, su propio ecosistema, su propia isla.
Los equipos de liderazgo disfuncionales parecen coexistir con subculturas bastante saludables y exitosas, y algunas organizaciones disfuncionales parecen tener una buena cima funcional. Y las combinaciones.
Ah! ojalá algo pudiera correlacionarse con cualquier cosa en el mundo organizacional.
Como líder, tengo una fuerte recomendación: no seas tímido para hablar de la cultura. Si la gente empieza a bostezar, despiértala. Si sonríen, devuélveles la sonrisa y pregunta por qué. Si dicen “ya estamos otra vez”, detente y mantén una conversación.
Como líder, es probable que no te dé vergüenza hablar del desempeño. Aplica lo mismo a la cultura. Los líderes son curadores de culturas. Y todo esto ocurre en la lista A de cosas. No en la B.
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