La economía de proyectos ha llegado
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Silenciosamente pero con fuerza, los proyectos han desplazado a las operaciones como el motor económico de nuestro tiempo. Ese cambio ha tardado mucho, pero hoy, podemos decir que la economía de proyectos ha llegado.
Durante el siglo XX, las operaciones (que involucran el funcionamiento de las organizaciones) crearon un enorme valor, y lo hicieron a través de avances en eficiencia y productividad. Pero durante la mayor parte del siglo actual, el crecimiento de la productividad en las economías occidentales ha sido casi plano, a pesar de la explosión de Internet, los ciclos de vida más cortos de los productos y los avances exponenciales en IA y robótica.
Mientras tanto, los proyectos (que implican el cambio de organizaciones) impulsan cada vez más, tanto el desempeño a corto plazo como la creación de valor a largo plazo, a través de transformaciones organizacionales más frecuentes, un desarrollo más rápido de nuevos productos, una adopción más rápida de nuevas tecnologías, etc.
La economía de proyectos ha llegado
Este es un fenómeno mundial. En Alemania, por ejemplo, los proyectos han aumentado constantemente como porcentaje del PIB desde al menos 2009, y en 2019 representaron hasta el 41% del total. Es difícil obtener datos precisos para otros países, pero es probable que se apliquen porcentajes similares en la mayoría de las demás economías occidentales. Los porcentajes son probablemente aún más altos en China y otras economías asiáticas líderes, donde el trabajo basado en proyectos ha sido durante mucho tiempo una importante fuente de crecimiento.
Y apenas estamos comenzando. En 2017, el Project Management Institute PMI, estimó que el valor de la actividad económica orientada a proyectos en todo el mundo crecería de $12 billones en 2017 a $20 billones en 2027, en el proceso poniendo a unos 88 millones de personas a trabajar en roles orientados a la dirección de proyectos, y esas estimaciones se hicieron antes de que las naciones comenzaran a gastar billones en proyectos de recuperación ante la pandemia.
Las empresas con visión de futuro han reconocido las implicaciones organizacionales de este aumento. “Pronto ya no tendremos descripciones de puestos”, me dijo un alto ejecutivo de talentos de IBM. “Solo tendremos roles de proyecto”. Ahí es donde el pensador de gestión Roger Martin cree que ya deberíamos estar. “La persona promedio en una oficina piensa que su vida es una especie de trabajo regular”, me dijo, “y que los proyectos en los que trabaja se interponen en su camino. De hecho, en las organizaciones, toda la fábrica de decisiones debe pensarse como nada más que proyectos”.
Algunas empresas ya están empezando a hacer este cambio. En 2020, Mohamed Alabbar, fundador y presidente de Emaar, el gigante promotor inmobiliario con sede en Dubái, anunció que, como parte de un cambio hacia el trabajo basado en proyectos, la empresa había abolido todos los títulos de trabajo tradicionales, incluido el suyo propio, y que los empleados ahora estarían definidos no por el departamento al que pertenecían sino por los proyectos en los que trabajaban.
En un movimiento similar, Richards Group, la agencia de publicidad de propiedad independiente más grande de los Estados Unidos, eliminó casi todas sus capas gerenciales y títulos de trabajo y ahora se refiere a la mayoría de sus empleados como directores de proyectos.
Esta transformación hacia una economía de proyectos tendrá profundas consecuencias organizativas y culturales. El problema es que muchos líderes todavía no aprecian el valor de los proyectos y los descartan como una pérdida de tiempo. Típica es la actitud de un ejecutivo que recientemente me dijo: “Si quiere asegurarse de que algo no se haga, conviértalo en un proyecto”.
Puede ser que los líderes no valoren la dirección de proyectos porque sus métodos son demasiado complejos para aplicarlos fácilmente. Muchos directores de proyectos también terminan produciendo montones de papeleo, lo que puede crear la impresión de que su función es principalmente administrativa. Descartar la importancia y el potencial de los proyectos por estas razones es un gran error. Cuando los ejecutivos ignoran la dirección de proyectos, los productos se lanzan tarde, las iniciativas estratégicas no funcionan y las transformaciones de la empresa fallan, lo que pone en serio riesgo el futuro de la organización.
Hay una cosa más que los ejecutivos a menudo no reconocen: los proyectos dan sentido al trabajo. Las ciencias sociales y del comportamiento muestran que los proyectos pueden ser particularmente motivadores e inspiradores para los miembros del equipo. Los momentos de los que se sienten más orgullosos casi siempre suceden en los proyectos en los que trabajan: los exitosos, por supuesto, pero a menudo incluso los que fracasan.
Los líderes deben reconocer que su papel en la economía de proyectos implica más que solo el patrocinio directo de iniciativas individuales. A un nivel más amplio, implica ser claro y valiente al seleccionar y priorizar proyectos estratégicos. Implica adoptar una estructura impulsada por proyectos y crear una cultura colaborativa y de empoderamiento que atraviese los silos. También deben asegurarse de que las competencias de dirección de proyectos se desarrollen en toda la organización.
De Operaciones a Proyectos
A menudo se dice que para tener éxito en tiempos de cambio, las empresas deben ser organizacionalmente ambidiestras o, como dicen los académicos, deben equilibrar la explotación de sus capacidades actuales (operaciones) con la exploración de nuevas competencias (proyectos). En otras palabras, necesitan enfocarse simultáneamente en administrar la organización y cambiarla.
Dirigir la organización (operaciones). Esta dimensión está compuesta por las actividades centrales y heredadas del negocio. Incluye funciones como ventas, servicio al cliente, finanzas, fabricación y TI. La mayoría de los ingresos (y costos fijos) generados por las empresas provienen de las actividades de funcionamiento de la organización.
Estas funciones son las que mantienen viva a la empresa. Dirigir el negocio se trata de eficiencia, productividad y velocidad. El enfoque es a corto plazo, los objetivos se basan principalmente en el desempeño y la estructura es jerárquica. Culturalmente, el modelo es comando y control.
Cambiar la organización (proyectos). Esta dimensión es clave para el futuro de la compañía. Incluye todas las iniciativas y programas estratégicos y tácticos de la organización. Cambiar el negocio se trata de innovación, transformación, agilidad y creación de valor a largo plazo. El enfoque es de mediano a largo plazo, los objetivos son más estratégicos, la estructura es plana y se basa en proyectos, y los resultados son menos cuantificables que los resultados operativos. Culturalmente, el modelo es el espíritu empresarial y la colaboración.
El futuro pertenece a las organizaciones que pueden lograr el equilibrio adecuado entre gestión y cambio, pero la mayoría de los líderes son mucho mejores en lo primero y, por lo tanto, dedican más tiempo a ello. Ese es un legado del siglo XX, cuando, a partir de 1920 y guiados por personas como Henry Ford y Frederick Taylor, la mayoría de las empresas hicieron de la productividad su principal directriz. Lo lograron con un enfoque incansable en aumentar la eficiencia, reducir costos y aumentar los volúmenes y la producción.
Debido a que producían principalmente bienes, crecieron principalmente de manera orgánica: aumentando la capacidad de producción, estandarizando y automatizando procesos y entrando en nuevos mercados. Una vez al año, los líderes senior decidirían sobre estrategias, proyectos, presupuestos y planes operativos y luego administrarían las operaciones en consecuencia. Entre los ciclos de planificación anual, solo se permitieron algunas modificaciones menores.
Todo esto hizo que las operaciones fueran extremadamente eficientes. Pero la eficiencia tiene sus desventajas.
Al mercantilizar sus procesos, las empresas sacrificaron elementos de valor a mediano y largo plazo por la velocidad. Regularmente hicieron crecer sus negocios a través de adquisiciones, a menudo a expensas del crecimiento orgánico, o como una alternativa a este. Eso les permitió acelerar sus calendarios de lanzamiento de productos o simplemente producir más. Pero llega un punto después del cual una estrategia de más volumen, más lanzamientos de productos y más extensiones de marca simplemente se queda sin camino. El crecimiento sostenible a través de una mayor eficiencia se vuelve imposible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios rápidos.
Ahí es donde estamos hoy. El ritmo operativo anual que prevaleció durante un siglo está fuera de la realidad. Toda organización, pública o privada, ahora opera en un entorno de cambio continuo y, a veces, perturbador. Los proyectos solían ser temporales y las operaciones permanentes, pero ahora sucede lo contrario: las operaciones lo mantienen a flote temporalmente y el cambio es lo permanente. Anticipar, gestionar e impulsar el cambio se convierten así en las directivas principales. ¿Y cuál es la mejor manera de hacer esas cosas?
¡Gestionar mejor sus proyectos!
Las apuestas son altas. Según la firma de investigación Standish Group, alrededor del 35% de los proyectos realizados en todo el mundo tienen éxito. Dado que estamos hablando de decenas de billones de dólares y el trabajo de millones de empleados, es un número alucinante. Nos dice que no solo estamos desperdiciando el 65 % del tiempo y el dinero que hemos invertido en nuestros proyectos, sino que también estamos perdiendo billones de dólares de valor nuevo para las organizaciones y la sociedad en general.
Podemos y debemos hacerlo mejor. En el próximo artículo, presentaremos las seis habilidades que necesitas fortalecer para tener éxito en un mundo cada vez más centrado en proyectos.
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Referencias:
Este artículo fue publicado originalmente en la revista Harvard Business Review, en la edición de noviembre – diciembre 2021. La versión online la puede encontrar aquí.
Traducción y adaptación: Omar García, PMP®.
