Las habilidades para tener éxito en la economía de proyectos
Esta es la segunda parte de un artículo, en el que hablaremos de la necesidad de pasar de las operaciones a los proyectos y de las habilidades para tener éxito en la economía de proyectos.
Aquí puedes ver la primera parte de este artículo: La economía de proyectos ha llegado.
De Operaciones a Proyectos
A menudo se dice que para tener éxito en tiempos de cambio, las empresas deben ser organizacionalmente ambidiestras o, como dicen los académicos, deben equilibrar la explotación de sus capacidades actuales (operaciones) con la exploración de nuevas competencias (proyectos).
En otras palabras, necesitan enfocarse simultáneamente en administrar la organización y cambiarla.
Hacer funcionar la organización (operaciones). Esta dimensión está compuesta por las actividades centrales y heredadas del negocio. Incluye funciones como ventas, servicio al cliente, finanzas, fabricación y TI. La mayoría de los ingresos (y costos fijos) generados por las empresas provienen de las actividades que hacen funcionar a la organización. Estas funciones son las que mantienen viva a la empresa.
Hacer funcionar el negocio se trata de eficiencia, productividad y velocidad. El enfoque es a corto plazo, los objetivos se basan principalmente en el desempeño y la estructura es jerárquica. Culturalmente, el modelo es comando y control.
Cambiar la organización (proyectos). Esta dimensión es clave para el futuro de la empresa. Incluye todas las iniciativas y programas estratégicos y tácticos de la organización.
Cambiar el negocio se trata de innovación, transformación, agilidad y creación de valor a largo plazo. El enfoque es de mediano a largo plazo, los objetivos son más estratégicos, la estructura es plana y se basa en proyectos, y los resultados son menos cuantificables que los resultados operativos. Culturalmente, el modelo es el espíritu empresarial y la colaboración.
El futuro pertenece a las organizaciones que pueden lograr el equilibrio adecuado entre gestión y cambio, pero la mayoría de los líderes son mucho mejores en lo primero y, por lo tanto, dedican más tiempo a ello.
Esto es un legado del siglo XX, cuando, a partir de 1920 y guiados por personas como Henry Ford y Frederick Taylor, la mayoría de las empresas hicieron de la productividad su principal directriz. Lo lograron con un enfoque incansable en aumentar la eficiencia, reducir costos y aumentar los volúmenes y la producción. Debido a que producían especialmente bienes, crecieron principalmente de manera orgánica: aumentando la capacidad de producción, estandarizando y automatizando procesos y entrando en nuevos mercados. Una vez al año, los líderes senior decidirían sobre estrategias, proyectos, presupuestos y planes operativos y luego administrarían las operaciones en consecuencia. Entre los ciclos de planificación anual, solo se permitieron algunas modificaciones menores.
Todo esto hizo que las operaciones fueran extremadamente eficientes. Pero la eficiencia tiene sus desventajas. Al mercantilizar sus procesos, las empresas sacrificaron elementos de valor a mediano y largo plazo por la velocidad.
Regularmente hicieron crecer sus negocios a través de adquisiciones, a menudo a expensas del crecimiento orgánico, o como una alternativa a este. Eso les permitió acelerar sus calendarios de lanzamiento de productos o simplemente producir más. Pero llega un punto después del cual una estrategia de más volumen, más lanzamientos de productos y más extensiones de marca simplemente se queda sin camino. El crecimiento sostenible a través de una mayor eficiencia se vuelve imposible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios rápidos.
Ahí es donde estamos hoy. El ritmo operativo anual que prevaleció durante un siglo está fuera de la realidad. Toda organización, pública o privada, ahora opera en un entorno de cambio continuo y, a veces, disruptivo. Los proyectos solían ser temporales y las operaciones permanentes, pero ahora sucede lo contrario: las operaciones lo mantienen a flote temporalmente y el cambio es lo permanente. Anticipar, gestionar e impulsar el cambio se convierten así en las directivas principales. ¿Y cuál es la mejor manera de hacer esas cosas?
Manejar mejor sus proyectos.
Las habilidades para tener éxito en la economía de proyectos
Los proyectos son tan buenos como las personas que los ejecutan. Entonces, ¿cuáles son las principales cualidades que los líderes necesitan para sobresalir en un mundo impulsado por proyectos?
Habilidades de gestión de proyectos
Los patrocinadores ejecutivos necesitan una base sólida en los aspectos esenciales de la dirección de proyectos. Necesitan saber por qué los proyectos tienen éxito o fracasan, cómo garantizar que los fundamentos técnicos de un proyecto en particular sean sólidos y qué características de ese proyecto considerar al elegir su director de proyecto. Además, deben comprender la complejidad técnica y las limitaciones asociadas con la forma en que se desarrollan los planes y las estimaciones.
Los directores de proyecto, por su parte, deben poder utilizar herramientas y técnicas para determinar la justificación y el caso de negocio de un proyecto. Deben ser expertos en trabajar con colaboradores y socios para definir el alcance. Necesitan saber cómo identificar y gestionar el riesgo de manera efectiva.
Una vez que un proyecto está en marcha, son responsables de establecer mecanismos de información para monitorear la ejecución y la calidad. Cuando se prevén retrasos o cambios en el plan, deben poder anticipar su impacto y proponer alternativas viables.
Desarrollo de productos y experiencia en la materia
Los patrocinadores y directores de proyectos deben desarrollar una comprensión razonablemente competente de la tecnología, las características, el producto, el servicio o las capacidades que el proyecto pretende producir.
Esto hará mucho por ellos: les dará credibilidad ante el equipo y las partes interesadas. Les permitirá comunicarse en el idioma de los expertos y los equipos de producto. Garantizará que entiendan cuáles son los beneficios del proyecto y cómo y cuándo se lograrán. Y les ayudará a comprender cómo se conecta el proyecto con la estrategia general de la organización.
Estrategia y perspicacia comercial
Debido a su antigüedad, los patrocinadores ejecutivos tienden a tener una buena comprensión de su organización, su estrategia y sus principales competidores. También suelen ser expertos en lo que respecta a las finanzas y el entorno en el que se implementarán sus proyectos.
Los directores de proyecto a menudo necesitan desarrollar estas habilidades. Ser capaz de conectar los beneficios y el propósito del proyecto con las prioridades comerciales concretas es esencial para ganar la aceptación y lograr los objetivos. También es clave un fuerte enfoque en los beneficios y el impacto de un proyecto, incluso en las primeras etapas.
Habilidades de liderazgo y gestión del cambio
Los patrocinadores y directores de proyectos de hoy en día necesitan fuertes capacidades de liderazgo y gestión del cambio.
Tienen que crear equipos de alto rendimiento; proveer dirección; administrar y persuadir a través de múltiples culturas; construir puentes en toda la organización; comunicarse clara y efectivamente; evaluar, desarrollar y entrenar al personal; y resolver los desacuerdos de manera que todas las partes estén de acuerdo.
Agilidad y adaptabilidad
No hay duda de que los patrocinadores de proyectos deben adaptarse a métodos ágiles. En el viejo mundo, se esperaba que lideraran de acuerdo con un plan predeterminado y trataran las decisiones como simples y binarias. Pero en un mundo impulsado por el cambio, no tendrán todas las respuestas y deberán modificar su curso y cancelar proyectos con regularidad.
Si requieres de capacitación ágil te ofrecemos cursos y certificaciones muy útiles que pueden proporcionar una base sólida de conocimientos. Para conocer más información puedes hacer clic aquí.
De manera similar, los directores de proyecto deben sentirse cómodos trabajando en contextos inciertos y tomando planes y decisiones con información limitada. Deben estar preparados para aplicar algunos métodos ágiles o técnicas adaptativas, entre ellas Agile Project Management, Scrum, Kanban y Scaled Agile Framework.
Ética y valores
Los patrocinadores y directores de proyectos son modelos a seguir. Crean un entorno seguro, respetuoso y sin prejuicios en el que el equipo del proyecto puede generar confianza y comunicarse abiertamente.
En la fase de lanzamiento de cualquier proyecto, considere desarrollar un código de ética para guiarlo a usted y al equipo del proyecto. Comience consultando los modelos existentes.
Conclusiones
Si los directores y las organizaciones quieren desarrollar las competencias necesarias para transformarse y prosperar en la nueva economía de proyectos, deberán asignar más recursos, presupuestos y poder de decisión a proyectos y equipos de proyectos a expensas de la jerarquía departamental tradicional.
Adicional a esto, deberán desarrollar las habilidades y competencias para tener éxito en la economía de proyectos. Dominar estas habilidades no es tarea fácil, pero afortunadamente en Proyectum hay muchas buenas opciones disponibles para aprender. Desde programas de acreditación reconocidos internacionalmente como la certificación PMP® hasta talleres de dirección de proyectos híbridos, pasando por cursos y certificaciones de agilidad.
La mejor opción es la que se adapte a tus necesidades. Recuerda que los grandes proyectos no solo mejoran el trabajo, también mejoran el mundo.
Referencias:
Este artículo fue publicado originalmente en la revista Harvard Business Review, en la edición de noviembre – diciembre 2021. La versión online la puede encontrar aquí.
Traducción y adaptación: Omar García, PMP®.
