Por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

“No hace falta ser grande para empezar,

 pero hay que empezar para ser grande.”

Zig Ziglar

Hace algunos años me asignaron un proyecto que, a primera vista, parecía sencillo: un evento  interno de difusión de la estrategia con participación de todos los directores y de proveedores estratégicos. El cronograma me daba  seis semanas para organizarlo todo.

Todos estaban entusiasmados, yo también. Lo que no sabíamos es que no había un patrocinador comprometido, había una guerra interna de poder, el presupuesto era “flexible” (que en realidad significa inexistente) y el alcance estaba plagado de supuestos. El resultado fue predecible: retrasos, discusiones interminables y un desgaste enorme para el equipo.

Con el tiempo entendí algo que confirmé después en muchas charlas con colegas y diversos tropiezos: la mayoría de los problemas en los proyectos no nacen durante la ejecución, sino en la forma en que se comienzan. La prisa por arrancar hace que se pasen por alto conversaciones críticas. Y lo peor: se paga caro después.

Hoy quiero compartir los cinco pasos que he aprendido —y que refuerzan tanto la práctica profesional como la literatura en gestión— para iniciar un proyecto con bases sólidas.

Asume la responsabilidad con condiciones claras

Antes de aceptar liderar un proyecto (o cuando te sea asignado, pues no siempre te preguntan si quieres llevarlo o no), asegúrate de que cuenta con patrocinio real, desarrolla una charla que sirva como contrato psicológico. Verifica que haya recursos disponibles. De nada sirve tener entusiasmo si al primer obstáculo descubres que el sponsor está ausente o que los fondos son insuficientes. En mi experiencia, cada vez que he dudado de la viabilidad inicial, esos presentimientos se han confirmado más adelante.

El PMBOK® Guide (PMI, 2021) es claro: sin un patrocinador comprometido y sin recursos asignados, el riesgo de fracaso aumenta exponencialmente. La pregunta que siempre hago es: ¿tendré respaldo cuando lleguen los inevitables imprevistos? Si la respuesta es incierta, procuro no empezar  hasta tener claridad.

Aclara el alcance desde el inicio

Pocos momentos generan tanto estrés como descubrir, a mitad del proyecto, que el cliente esperaba más entregables de los acordados. Por eso, siempre dedico tiempo a sentarme con el cliente y documentar el alcance con el mayor nivel de detalle posible, incluyendo los criterios de aceptación.

Kerzner (2022) subraya que una definición incompleta del alcance es una de las causas principales de fracaso en proyectos. No se trata solo de listar entregables, sino de lograr consenso sobre lo que sí y lo que no está incluido. Esa claridad temprana ahorra discusiones y protege al equipo.

Determina fechas realistas

Un proyecto es, por definición, un esfuerzo temporal. Sin fecha límite no hay proyecto, solo una actividad continua. El problema aparece cuando las fechas son impuestas sin análisis, lo que genera promesas imposibles de cumplir.

He aprendido a negociar: en lugar de aceptar una fecha porque “el negocio la necesita”, pregunto qué implica esa urgencia y qué compromisos reales están detrás. Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) advierte que la sobreestimación de la capacidad de ejecución es una de las trampas más comunes en la planificación estratégica. Una fecha debe ser exigente, sí, pero también realista.

Establece las prioridades con el cliente

Cuando todo parece importante, nada lo es. Por eso, después de definir alcance y fechas, trabajo con el cliente para priorizar entregables. Suelo plantear una pregunta incómoda: “Si por alguna razón no pudiéramos entregar todo, ¿qué podríamos posponer sin comprometer el éxito del proyecto?”

En más de una ocasión, esa lista de prioridades ha sido mi salvavidas. Recuerdo un caso en el que una integración técnica se retrasó y, gracias a tener claro qué podía moverse, evitamos un conflicto mayor. Deloitte Insights (2020) señala que la priorización flexible es clave para manejar la incertidumbre y enfocar los recursos donde más valor generan.

Comprende los motivadores detrás del proyecto

Finalmente, es vital entender los porqués. ¿Por qué esa fecha límite? ¿Por qué ese alcance? ¿Por qué esas prioridades? Muchas veces no es solo una cuestión técnica: puede haber presiones del mercado, compromisos políticos o incluso dinámicas internas de poder.

En conversaciones con colegas, coincidimos en que entender los motivadores cambia completamente la forma de liderar. McKinsey (2021) lo plantea de manera contundente: los proyectos que se alinean explícitamente con objetivos estratégicos tienen más del doble de probabilidades de generar valor.

Cuando comprendes los motivadores, puedes anticipar resistencias, ajustar expectativas y comunicar con mayor efectividad.

Reflexión final

Al reflexionar con colegas en esas largas sobre mesas de la vida, siempre llegamos a la misma conclusión: mi abuelita era una sabía porque siempre me dijo: “lo que mal empieza, mal acaba” y eso es particularmente cierto para los proyectos. Éstos  fracasan más por un mal arranque que por errores técnicos en la ejecución.

Estos cinco pasos no son complicados, pero requieren algo de valentía. A veces significa retrasar el inicio unos días para resolver dudas incómodas. Otras veces implica desafiar expectativas poco realistas. Pero créeme, es un precio muy pequeño comparado con el costo de no hacerlo.

Invitación

Comenzar un proyecto con bases sólidas es casi la mitad del camino al éxito. Estos cinco pasos me han salvado en más de una ocasión, y sé que a muchos de ustedes les podrían resultar útiles.

Ahora me encantaría escuchar de ti:

• ¿Qué prácticas consideras imprescindibles al iniciar un proyecto?
• ¿Has vivido alguna experiencia en la que saltarte estos pasos haya complicado todo después?

Déjamelo en los comentarios. Tus historias pueden ayudar a que otros PMs —y quienes aspiran a serlo— eviten repetir los mismos errores.

Referencias

• Deloitte Insights. (2020). The future of project management: Prioritizing in uncertainty. Deloitte University Press.
• Kerzner, H. (2022). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (13th ed.). Wiley.
• Mankins, M. C., & Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, 83(7), 64–72.
• McKinsey & Company. (2021). How to align projects with strategy. McKinsey Quarterly
• Project Management Institute (PMI). (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.). PMI.

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