Lo que cada proyecto pierde cuando llega la hora de medirlo
Curado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PST, PMP
“No todo lo que puede contarse cuenta y no todo lo que cuenta puede contarse.”
– William Bruce Cameron
Llevo cerca de treinta años viendo de vez en cuando estadísticas de éxito en proyectos. Al principio, no entendía bien a qué se referían, lo que me generó curiosidad e interés; empecé a entenderlas y seguirlas con atención. Vi críticas al Reporte del Caos de Standish Group, llegaron a mis manos informes de McKinsey, de Gartner y de otras consultoras destacadas. Últimamente, el Pulso de la Profesión del PMI®.
Por otro lado, ha habido ocasiones en que he estado en salas donde un comité directivo intenta resolver una sola pregunta: ¿El proyecto fue o no fue exitoso?
Recuerdo una en particular hace un par de años, fue en una empresa en el sector financiero. El tablero final del proyecto estaba en verde, el alcance entregado y aceptado por el usuario, el presupuesto y la fecha de término dentro de rangos “tolerables” y aun así, el patrocinador miraba esos indicadores con una incomodidad que no terminaba de nombrar, mientras alguien comentaba que percibía “resistencia pasiva” del grupo de usuarios para adoptar la solución.
Ratifiqué lo que vengo observando desde hace años: el concepto de éxito en el mundo de la dirección de proyectos es elusivo. La pregunta es común en muchos proyectos: ¿Quién decide que algo fue un éxito y con qué evidencia?
Durante décadas la respuesta fue el triángulo de hierro, es decir alcance, tiempo y costo. Roger Atkinson ya advertía en 1999 que dos de esos tres vértices son apenas estimaciones hechas en el momento en que menos sabemos del proyecto y que la calidad es un fenómeno emergente de actitudes y creencias que cambian a lo largo del ciclo de vida.
Diez años más tarde, Lavagnon Ika revisó dos décadas de literatura y concluyó que el campo coincidía en la diversidad de criterios de éxito, con una sola excepción preocupante: la pobreza conceptual y metodológica con que lo estudiábamos.
Con todo eso en mente, llevo mucho tiempo planteándome algo: si el contexto de cada proyecto es único por definición, ¿Por qué, para definir el éxito de estos, se usa comúnmente el mismo rasero (alcance, tiempo y costo)?
Esa inquietud se reactivó hace poco. Durante el festejo de los 30 años del PMI Centro México, personal de PMI presentó el M.O.R.E. Playbook (PMI, 2026), la propuesta más reciente de la institución para redefinir el éxito de los proyectos y medirlo.
Al analizarlo con calma terminé conectándolo con un instrumento en el que vengo trabajando hace algún tiempo. Lo llamé el Calibrador de Éxito en Proyectos (CEP). Lo que sigue son las reflexiones y los hallazgos de ese ejercicio.
Entiendo el atractivo de lo que PMI publicó con M.O.R.E.: el giro del “éxito de la gestión” hacia el “éxito del proyecto”, y la decisión de poner la percepción de los grupos de interés en el centro. Es, en buena medida, lo que Atkinson e Ika venían pidiendo desde hacía décadas.
Sobre la base de la investigación del PMI® aparece el indicador que quiero poner sobre la mesa: el Net Project Success Score (NPSS).
El NPSS se calcula como el porcentaje de proyectos calificados como exitosos menos el porcentaje calificado como fracaso.
Es un índice neto, con la misma mecánica del Net Promoter Score (NPS) que popularizó Reichheld (2003), donde se restan promotores y detractores.
¿Un proyecto o una población?
Al calcularse como una resta de porcentajes, el NPSS solo existe sobre un conjunto de proyectos: un proyecto aislado daría +100 o −100, nunca un valor intermedio.
El NPSS es una tasa neta de carácter poblacional y vale la pena leerlo por lo que es: un termómetro útil para observar la tendencia de muchos proyectos, cuya precisión se diluye cuando se quiere juzgar uno solo. Y la pregunta que aquel comité directivo tenía enfrente era sobre un solo proyecto.
Un instrumento para acordar el éxito antes de empezar
El CEP, que construimos en Proyectum México, nace de un patrón de tres décadas de evidencia: estudio tras estudio, alrededor de un 70% de los proyectos se percibe como exitoso y la cifra apenas se mueve (Flyvbjerg y Gardner, 2023; PMI®, 2026). Aquí aplico la misma cautela que pedí para el NPSS: no toda esa evidencia pesa igual.
El análisis de Flyvbjerg sobre miles de proyectos es sólido; el célebre CHAOS Report del Standish Group, en cambio, carga críticas metodológicas serias, empezando por unas definiciones de éxito que promedian cifras de sesgo desconocido (Eveleens y Verhoef, 2010). Reemplazar un número sobrevendido por otro número sobrevendido no nos acerca a la respuesta.
El CEP parte de una premisa simple: si cada proyecto es, por definición, un esfuerzo único, medir a todos con la misma vara pierde justo aquello que los distingue. En lugar de un escalar poblacional, propone cinco dimensiones para cada proyecto:
- Parámetros de entrega: Cumplimiento de lo pactado en las variables clásicas que restringen al proyecto: alcance, tiempo y costo. Es el triángulo de hierro de siempre, la base operativa del proyecto.
- Realización de beneficios: Si el proyecto produjo el valor que justificó invertir en él, medido contra el caso de negocio que lo originó.
- Satisfacción de los grupos de interés: En qué medida el patrocinador, los usuarios y demás interesados perciben que el proyecto atendió lo que les importaba.
- Calidad del entregable: Si lo entregado cumple los requisitos y estándares de calidad y se desempeña como se esperaba en uso real.
- Aprendizaje organizacional: El conocimiento, las lecciones y las capacidades que el proyecto deja instalados para los siguientes proyectos.
El equipo (patrocinador, stakeholders clave y director de proyectos) dialoga y, de manera colegiada, asigna a cada una un peso y un umbral mínimo según la prioridad estratégica real del proyecto y firma ese acuerdo junto con el acta de proyecto.
Al cierre, cada dimensión se mide con base en evidencia documentada más que en percepción y se compara contra lo pactado. Estas dimensiones integran marcos consolidados de factores de éxito (Cooke-Davies, 2002) y la gestión de realización de beneficios del PMI.
Dos rasgos lo apartan del promedio cómodo. El éxito se define antes de empezar, de modo que el cierre verifica un acuerdo previo en vez de abrir una negociación retrospectiva. Y el veto por umbral actúa cuando una dimensión crítica queda por debajo de su mínimo: en ese caso el proyecto no puede declararse exitoso por más alto que luzca el promedio. Es el blindaje contra el promedio engañoso que anticipa la ley de Goodhart, según la cual una medida que se convierte en meta deja de ser una buena medida, y describe la escena con la que abrí, donde un tablero verde escondía una falla estructural.
Conviene nombrar su límite con la misma honestidad. Al dar una vara distinta a cada proyecto, el CEP gana validez contextual y sacrifica comparabilidad: no se pueden sumar en un solo número proyectos calibrados con pesos distintos, y por eso la mirada de portafolio requiere una versión agregada aparte.
Por eso el CEP y el NPSS responden preguntas en niveles distintos: el NPSS lee la tendencia de una población y el CEP juzga un proyecto en sus propios términos. El CEP corre en el navegador, sin enviar datos a ningún servidor, y se puede usar de forma gratuita en https://proyectum.com/mx/cep_proyectum/.
Vuelvo a aquella sala con el tablero en verde y el patrocinador incómodo. El NPSS no habría podido calificar esa situación, porque un solo proyecto no tiene tasa neta; lo que esa sala necesitaba era haber acordado, mucho antes de arrancar, qué iba a contar como éxito.
Devuelvo la pregunta a quien lee: en tu organización, ¿quién firma que un proyecto fue exitoso, y con qué criterios acordados antes de empezar?
Referencias
- Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337–342.
- Cameron, W. B. (1963). Informal sociology: A casual introduction to sociological thinking. Random House.
- Cooke-Davies, T. (2002). The “real” success factors on projects. International Journal of Project Management, 20(3), 185–190.
- Eveleens, J. L., & Verhoef, C. (2010). The rise and fall of the Chaos report figures. IEEE Software, 27(1), 30–36.
- Flyvbjerg, B., & Gardner, D. (2023). How big things get done: The surprising factors that determine the fate of every project.
- Ika, L. A. (2009). Project success as a topic in project management journals. Project Management Journal, 40(4), 6–19.
- Project Management Institute. (2026). O.R.E®. playbook: From vision to practice. PMI®.
- Reichheld, F. F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, 81(12), 46–54.
