Los cuatro modelos mentales erróneos de las organizaciones: Modelo mental # 1: Plan
Por: Derek & Laura Cabrera
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres
“Al prepararme para la batalla siempre he descubierto que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”. Dwight D. Eisenhower
Este post es un extracto de Flock Not Clock: Capítulo 1.
Nuestros problemas más complejos surgen cuando la forma en como pensamos que funciona nuestra organización no está alineada con su funcionamiento real.
El modelo tradicional de las organizaciones se basa en varios errores significativos del modelo mental. ¿Por qué estamos comprometidos con un modelo que a menudo es erróneo? El punto de partida de estos errores de pensamiento es la metáfora general que utilizamos para pensar en las organizaciones: un reloj o una máquina que puede ser diseñada, ajustada, retocada, fundida y vuelta a moldear o comprendida en su totalidad. Las organizaciones son más orgánicas, adaptables, humanas, complejas y volátiles que los relojes. No son como los relojes. El modelo tradicional de las organizaciones puede resumirse en planificar, mandar, controlar y utilizar los recursos. Decir que hay margen de mejora en este aspecto es quedarse corto.
Tabla 1.2: Modelo tradicional de organización
Modelo mental defectuoso numero 1: Planificar
En primer lugar, necesitamos un plan. Solíamos pensar que podíamos planificar con 10 años de antelación. Entonces alguien se dio cuenta de que eso era una locura y nació el plan estratégico quinquenal. Irónicamente, se necesitaron más de cinco años para darse cuenta de que cinco años también es mucho tiempo. Para agravar el problema, la velocidad de los cambios en los mercados, la sociedad, la cultura y la tecnología se está acelerando, lo que hace que cada año sea un tiempo aún más largo, relativamente hablando. Así que pasamos al plan de dos años. El plan de dos años era mucho mejor porque era casi un 60% más preciso. Por supuesto, pronto nos dimos cuenta de que también era un lapso muy largo en años de negocio, que son más o menos como años de perro. Así que nos hemos conformado con “Sólo necesitamos un plan de negocio porque no podemos conseguir dinero sin él”. La idea básica es que hay algo mágico en un plan. Es necesario tener un plan… ¿o no?
No estamos en contra de la planificación. Estamos en contra de la arrogancia. La planificación, tal y como se practica actualmente, se parece mucho a la arrogancia. La arrogancia de poder predecir el futuro y tener en cuenta todas las variables y todos los actores del complejo sistema que constituye su negocio, su mercado, su industria o la economía global. La verdad es que hay mucha suerte y aleatoriedad en los sistemas complejos. Y hay mucha complejidad e interacciones que no se pueden conocer. A menos que tengas una bola de cristal (o los datos del servidor de Google), es mejor que te centres en reglas simples en lugar de intentar predecir el futuro.
No toda la planificación es mala. Pero debemos situarla en contextos reales del mundo VUCA para comprender su utilidad. El general y posterior presidente, Dwight D. Eisenhower, dijo: “Al prepararme para la batalla siempre he descubierto que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable“. Planificar es pensar en todas las alternativas posibles y sopesar los pros y los contras de cada una. Pero no podemos encerrarnos en nuestros planes a pesar del entorno cambiante, ni siquiera confirmar sus supuestos (sesgo de confirmación[1]) porque estamos muy empeñados en ver los resultados tal y como los habíamos planeado. Debemos tener en cuenta el dicho popularizado por John Lennon: “La vida es lo que pasa cuando estás haciendo otros planes”. Así que, ante todo, debemos recordar que los planes no son más que modelos mentales sobre el futuro y cómo se desarrollará, y debemos asegurarnos de que actualizamos esos planes constantemente a medida que recibimos nuevos comentarios, información o señales del mundo real.
La segunda cosa que hay que recordar sobre la planificación es que si la planificación es una línea, formada por un cierto número de puntos, hay dos puntos en esa línea que son los más importantes para aclarar con su equipo: Ser brutalmente honesto acerca de dónde se está – el punto de partida (AS IS) – y tener muy claro a dónde se quiere llegar – el punto final o la meta (TO BE) -. Como guía de montaña desde hace mucho tiempo, he observado el sesgo de confirmación y el sesgo de realidad en acción más veces de las que quisiera recordar cuando veía a los grupos leyendo mapas, orientándose en el entorno montañoso del mundo real, deseando estar en un lugar en el que no estaban y haciendo que el terreno se ajustara a su modelo mental de dónde pensaban que estaban. No confiaban en el terreno, no confiaban en las curvas de nivel de su mapa y no confiaban en su brújula. Confiaban en su profundo deseo de no estar en un lugar que significara que les esperaba un largo día, una empinada subida o un difícil desafío. Ser brutalmente honesto sobre dónde te encuentras – cuando tu producto no está a la altura, cuando tu modelo mental es defectuoso, cuando tus clientes están decepcionados, cuando tú eres el problema – es el primer y más importante punto de esa línea de planificación. El segundo es el punto final. La visión. Asegurarse de que todo el mundo tiene el mismo objetivo garantiza que en cada punto cada persona intenta maximizar las posibilidades de alcanzar ese objetivo. Hablaremos mucho de este punto final en el capítulo 2 (Visión).
Pero si queremos entender la forma en que un grupo de personas va a empezar a actuar de algún modo como un superorganismo para hacer las cosas de forma adaptiva, entonces tenemos que volver a examinar las reglas simples y la complejidad. La mejor manera de conseguir que un grupo de personas trabajen juntas para sacar a relucir el poder de su dinámica colectiva es darles un conjunto de reglas sencillas y una visión compartida (una estrella del norte, por así decirlo). Piénsalo así: si quieres que un grupo de personas acabe en un lugar determinado, tienes que decirles dónde está, motivarles intrínseca y extrínsecamente para que lleguen hasta allí y decirles las reglas que deben seguir en el viaje. Lo que no hay que hacer es microgestionar el viaje, porque las cosas sobre el terreno pueden ser difíciles y complejas y requerir adaptabilidad y agallas. Lo que hay que decir es: este es el destino en toda su gloria y estas son las reglas para llegar a él. Digamos que sabes dónde estás y a dónde quieres ir (visión). Desde tercer grado nos han enseñado que el camino más corto entre dos puntos es una línea recta. Y desde tercer grado hemos impuesto esta obviedad limitada como un matón a todos los procesos que conocemos. Aunque es matemáticamente cierto que el camino más corto entre dos puntos es una línea recta, no es necesariamente cierto en la práctica cuando tenemos fuerzas compensatorias y variables desconocidas o inesperadas. Digamos, por ejemplo, que entre el punto A y el punto B hay un pantano. Añadamos al pantano caimanes y botulismo y, de repente, el camino más costoso y que más tiempo consume es la línea recta. Sin embargo, este modelo mental de línea recta o lineal es más popular de lo que se cree. Lo utilizamos siempre que creemos que el camino entre A y B es completamente definible, aun cuando esté en el futuro rodeado de un paisaje complejo y siempre cambiante.
Figura 1.7: Modelos mentales de proceso contrastados
La figura 1.7 muestra dos modelos mentales diferentes. En (A) vemos dónde estamos, a dónde queremos ir y cómo llegaremos. Esto representa el pensamiento lineal. En (B) vemos dónde estamos y a dónde queremos ir, pero nuestro viaje es un poco diferente. En lugar de una proyección simplista y lineal, tenemos en cuenta lo desconocido. Este camino no es lineal, se proyecta en lugar de ser definitivo, y es adaptativo, ya que utiliza reglas sencillas para guiar lo que podría ser un viaje complejo.
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Derek Cabrera (Doctorado, Cornell) es un científico de sistemas internacionalmente conocido y forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Cornell, donde enseña pensamiento sistémico, liderazgo sistémico y mapeo de sistemas, y es Director del Programa de Certificación de Posgrado en Pensamiento, Modelado y Liderazgo de Sistemas (STML). Es científico senior en Cabrera Research Lab.
Laura Cabrera (B.S., M.P.A, & PhD, Cornell) actualmente enseña Pensamiento y Modelado de Sistemas y Liderazgo de Sistemas en la Universidad de Cornell en el Instituto de Asuntos Políticos. También es investigadora principal en el Cabrera Research Lab. Durante la última década, Cabrera ha aplicado su experiencia en métodos de investigación y en investigación traslacional para aumentar la comprensión pública, la aplicación práctica y la difusión de sofisticados modelos de ciencia de sistemas y de pensamiento sistémico.
Jorge Valdés Garciatorres (MDO, PMP), Por los últimos 15 años, ha sido consultor en desarrollo organizacional e instructor en diversos temas aplicados a negocios como pensamiento sistémico, dirección de proyectos, innovación, filosofía ágil, desarrollo personal entre otros, ha participado como catedrático en la Universidad de la Rioja. Traduce y escribe frecuentemente en diversos blogs.
[1] Sesgo de confirmación (Confirmation bias) es la tendencia a favorecer, buscar, interpretar, y recordar, la información que confirma las propias creencias o hipótesis, dando desproporcionadamente menos consideración a posibles alternativas.
