Los cuatro modelos mentales erróneos de las organizaciones: Modelo mental # 2 – Comando
Por: Derek y Laura Cabrera
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres
“El subconjunto de sistemas vivos incluye células, órganos, organismos, grupos, organizaciones, sociedades y sistemas supranacionales”
El momento que vivimos en la actualidad, representa uno de los más interesantes en la historia de la humanidad. Desde la llegada de internet la información y el conocimiento se generan y avanzan a la velocidad de la luz. El mundo de negocios enfrenta múltiples revoluciones concurrentes, generando grandes cantidades de incertidumbre a un ritmo acelerado.
Lo anterior está gestando un cambio de paradigma en la forma en que las organizaciones son concebidas. Estamos pasando de una concepción mecanicista de las organizaciones a un paradigma en donde las organizaciones son entendidas como organismos vivos que se adaptan continuamente a este mundo cambiante.
Para lograr entender este nuevo paradigma, hoy más que nunca es importante desarrollar un estilo de pensamiento particular, conocido como Pensamiento Sistémico.
En este artículo Derek y Laura Cabrera nos comparten sus observaciones y reflexiones alrededor de los modelos mentales que aun prevalecen y cómo pueden resultar erróneos para entender las necesidades y desafíos que enfrentan las organizaciones.
Este post es un extracto de Flock Not Clock: Capítulo 1.
Modelo mental erróneo 2: Comando
Segunda derivada de este modelo: Necesitamos una estructura de Comando.
A todo el mundo le gustan los árboles jerárquicos, así que vamos a utilizarlos. De hecho, cuando quieras entender realmente una organización y su funcionamiento, simplemente pide ver su organigrama, (véase la figura 1.8). Es el mejor indicador de cómo funcionan las cosas en una organización. Porque todo el mundo sabe que si tu jefe te pide que hagas algo que definitivamente no quieres hacer, o con lo que no estás de acuerdo, siempre hay una forma de manipular o de ofuscar de alguna manera que efectivamente significa que no se hará.
Figura 1.8: Organigrama jerárquico
El organigrama indica quién es el jefe de quién, quién rinde cuentas a quién, a quién hay que ver si se tiene un problema. La verdad es que es una tontería. No es así como funcionan las organizaciones. Claro que los jefes pueden delegar, contratar y despedir, decir a los colaboradores lo que tienen que hacer y, hasta cierto punto, utilizar el poder jerárquico para que lo hagan. Pero también es cierto que los colaboradores pueden dar largas, arrastrar los pies, ignorar, hacerse los tontos, hacerse los muertos o levantar a Caín.
Los subordinados directos pueden -y la mayoría de las veces lo hacen- tomar la decisión final sobre lo que hacen. Si tienen que hacer algo, pueden decidir cumplir con la estrategia en lugar de comprometerse auténticamente. Ellos son los responsables de que se haga bien. Nada de esto se recoge en un organigrama. Sin embargo, este tipo de cosas constituyen el 90% de la semana laboral.
Figura 1.9: Modelo mental lineal frente al mundo real no lineal
Esta visión del “organigrama real” es divertida, pero en un sentido potencialmente trágico. Los efectos de este modelo en una organización pueden ser devastadores. Cuando pensamos en una organización de forma jerárquica simplista (el modelo mental de la izquierda), esto afecta a nuestras decisiones, comportamiento y ejecución. Creemos que las cosas pueden hacerse de forma descendente (o ascendente). En realidad, deberíamos hacer las cosas de forma interconectada, teniendo en cuenta las influencias que afectan dinámicamente a los resultados. Cuando pensamos que nuestra organización es de una manera determinada, nos comportamos como si lo fuera. Y lo que es peor, cuando la realidad nos ofrece retroalimentación – la sangre de la supervivencia en sí misma -, la malinterpretamos porque la pasamos por nuestro modelo mental de cómo son las cosas. El efecto es que somos una boya sesgada en el mar, surcando las olas de forma caótica, pero pensando que las olas deben tenerlo todo para nosotros. Nos equivocamos, creemos cosas extrañas, nos convertimos en brujos organizativos.
¿Por qué no crear un modelo mental diferente de la organización, que refleje mejor la realidad? Un organigrama nos dice que nuestra organización parece y actúa como una jerarquía de comando y control, cuando en realidad las organizaciones parecen y actúan como redes sociales dinámicas (figura 1.9). En una red social, los nodos (cosas que se conectan) son personas y las conexiones (líneas) son las relaciones entre las personas. Las personas con más relaciones y de mayor calidad son las más conectadas y, por tanto, las más influyentes en el sistema. Llamemos a esto el valor de relación (o valor R) de un nodo. En particular, lo que llamamos comando y control o influencia jerárquica es en realidad la influencia relacional de las personas en la red. Por lo tanto, lo que deberíamos observar en nuestras organizaciones son las personas y sus valores R, o la influencia que tienen en el sistema.
Figura 1.10: Red social dinámica
En las organizaciones sanas, las personas con los valores R más altos son también las que se encuentran cerca de la cima de la jerarquía. Los líderes declarados son los líderes reales. Por ejemplo, una jefa está en la cima de la jerarquía porque tiene más influencia, más conocimientos, conoce a más personas, tiene sus manos en más procesos y forma parte de más iniciativas. Tiene más conocimientos porque está, y ha estado, más conectada.
Esto no quiere decir que las jerarquías de comando y control no funcionen o no puedan funcionar. Pero si quieres una organización adaptable, el comando y control no funciona. La razón, en términos sencillos, tiene que ver con las comunicaciones y el tiempo. En pocas palabras, cuando algo ocurre sobre el terreno, el colaborador debe responder a ello inmediatamente para que la organización sea adaptable. En el caso del cliente, esto es de vital importancia. Pero si los colaboradores no tienen autoridad para pensar o no se les incentiva o recompensa por pensar, entonces tienen que ir a consultar a los superiores, a veces a través de varios niveles de mando y control. El tiempo que tarda el mensaje en llegar desde los colaboradores sobre el terreno hasta el “sistema nervioso central” de la organización, y luego de vuelta, acaba con cualquier esperanza de una interacción oportuna y receptiva sobre el terreno.
Lo vemos en los sistemas complejos de la naturaleza. Simplemente, no hay tiempo suficiente para que los líderes nos digan lo que hay que hacer porque los líderes no pueden estar en todas partes a la vez. ¿O sí? ¿Qué pasaría si a todo el mundo se le diera un papel de liderazgo en la organización para tomar decisiones a nivel local basadas en reglas simples en lugar de en el mando y control jerárquico? El modelo mental de organigrama frente al modelo mental de red social es importante por otras razones. En primer lugar, el modelo de organigrama supone que las personas están motivadas de forma extrínseca (externa). Lo más probable es que las personas sean agentes sociales semiautónomos, algo egoístas e independientes, con su propio conjunto de motivaciones extrínsecas e intrínsecas (internas). Si lo que el jefe exige se ajusta a esas motivaciones, entonces hay cumplimiento, pero si no es así, el comportamiento que verás es un falso compromiso, como el cumplimiento estratégico, el cumplimiento ritual, el retratismo o la rebelión.
Un colaborador es estratégicamente cumplidor cuando hace lo que le pides por sus propios intereses estratégicos, lo que significa que en cuanto sus intereses no estén alineados con los tuyos no cumplirán. Esto demuestra el problema de los organigramas: nos dan la falsa sensación de que los intereses de los colaboradores están alineados con los valores de la organización. El cumplimiento ritual es cuando una persona cumple porque está acostumbrada a hacerlo; es decir, cumple por costumbre. Esto podría funcionar para los trabajadores de las fábricas de principios de siglo, pero no para los trabajadores de las economías del conocimiento actuales. Hoy en día, muchos trabajos requieren un auténtico compromiso y pensamiento, incluso en la cadena de montaje, porque las tareas, aunque rutinarias, son muy técnicas.
El retratismo se produce cuando una persona se desentiende física o mentalmente, reduciendo la productividad. Se presenta y cobra un cheque. La rebelión contra las instrucciones puede ser activa o pasiva. La rebelión activa es más evidente: por ejemplo, abandonar una reunión o negarse a realizar una tarea.
La rebelión pasiva es más popular, como el recurso a un comportamiento subversivo que puede ser extremadamente perjudicial y costoso para la organización. En resumen, el organigrama no capta los detalles de cómo funcionan realmente las organizaciones (y las personas que las constituyen). Nunca ha sido esto más cierto que en el actual clima empresarial, que está cambiando drásticamente. Algunos argumentarán que las jerarquías de mando y control han funcionado durante siglos. Y tendrían razón… más o menos. En las fábricas o en las situaciones laborales industriales, las jerarquías de mando y control parecen funcionar porque hay un cumplimiento más estratégico y ritual basado en las diferencias de poder y en las limitaciones de las opciones disponibles. Pero hoy en día, en los sectores del mercado en los que la gente busca lugares de trabajo como si buscara las mejores ofertas en bienes de consumo y en los que la contratación de los mejores talentos es el quid del éxito de la organización, los mejores colaboradores tienen más opciones. Además, en la era del conocimiento, los trabajadores están más formados, son más inteligentes y están más capacitados para actuar según sus propios intereses. Esto significa que el modelo mental de organigrama actual es más ficción que realidad.
El artículo original lo encuentras aquí
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Derek Cabrera (Doctorado, Cornell) es un científico de sistemas internacionalmente conocido y forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Cornell, donde enseña pensamiento sistémico, liderazgo sistémico y mapeo de sistemas, y es Director del Programa de Certificación de Posgrado en Pensamiento, Modelado y Liderazgo de Sistemas (STML). Es científico senior en Cabrera Research Lab.
Laura Cabrera (B.S., M.P.A, & PhD, Cornell) actualmente enseña Pensamiento y Modelado de Sistemas y Liderazgo de Sistemas en la Universidad de Cornell en el Instituto de Asuntos Políticos. También es investigadora principal en el Cabrera Research Lab. Durante la última década, Cabrera ha aplicado su experiencia en métodos de investigación y en investigación traslacional para aumentar la comprensión pública, la aplicación práctica y la difusión de sofisticados modelos de ciencia de sistemas y de pensamiento sistémico.
Jorge Valdés Garciatorres (MDO, PMP), Por los últimos 15 años, ha sido consultor en desarrollo organizacional e instructor en diversos temas aplicados a negocios como pensamiento sistémico, dirección de proyectos, innovación, filosofía ágil, desarrollo personal entre otros, ha participado como catedrático en la Universidad de la Rioja. Traduce y escribe frecuentemente en diversos blogs.
