Organizaciones Ágiles Disciplinadas
Por: Héctor Pérez, PMP, CDA
Las Organizaciones Ágiles Disciplinadas (Disciplined Agile Enterprise -DAE– por sus siglas en inglés), son en esencia aquellas organizaciones que han logrado desarrollar una cultura de rápida adaptación a los cambios en el mercado y en el ambiente organizacional, y que realizan esta adaptación de manera productiva y con costos gestionados de manera efectiva.
Ante todo, la agilidad en estas organizaciones proviene de la búsqueda por generar valor centrada en la satisfacción del cliente, identificando, priorizando y secuenciando el trabajo a ser llevado a cabo y asignando este trabajo priorizado a los equipos a cargo de los productos o servicios a ser desarrollados o construidos; a esto se le llama agilidad organizacional o agilidad empresarial.
Sin embargo, es importante aclarar que las organizaciones ágiles disciplinadas, tienen áreas funcionales igual que las organizaciones que no lo son, pero estas funcionan de manera diferente. Cualquier organización puede eventualmente llegar a ser ágil, aunque llegar a ser ágil no es un camino fácil de recorrer. El grado de dificultad que una organización afrontará al adoptar prácticas lean y ágiles dependerá, entre otras cosas, de su punto de partida.
Frederick Laloux en su publicación Reinventando Organizaciones, comenta que existen organizaciones con diferentes niveles de conciencia sobre su cultura y sus formas de trabajar, y las codifica en varios colores. La escala de colores va del rojo al amarillo, al naranja, verde y finalmente al turquesa, y cada tipo de organización tiene sus características particulares. De un lado del espectro están las organizaciones basadas en la necesidad de sobrevivencia en un contexto de caos, a las que Laloux clasifica como organizaciones color rojo; en el otro extremo del espectro están aquellas organizaciones basadas en valores, con una cultura de motivación, y con un propósito que evoluciona, basadas en equipos empoderados e independientes, a estas Laloux las cataloga con el color turquesa.
Por lo general, las corporaciones grandes se encuentran en el rango naranja, estas son organizaciones caracterizadas por la fijación de objetivos de rentabilidad, la presencia de competencia externa y equipos internos muy competitivos, que realizan su desarrollo y crecimiento por medio de la innovación, la meritocracia y la rendición de cuentas. Una encuesta realizada por Gallup en el 2013[1], indicaba que el nivel de compromiso e identificación de trabajadores en este tipo de organizaciones era por debajo del 30% en Norte América, el resto no se sentía identificada ni comprometida con la visión y objetivos de la organización. De aquí que las organizaciones naranja son máquinas bien aceitadas para producir resultados guiados por la gerencia, aunque tienen la oportunidad de mejorar el nivel de compromiso de sus empleados.
Ahora bien, las organizaciones verdes están en una escala más alta que las naranja y se caracterizan por tener un compromiso con la satisfacción del cliente, satisfacción que logran con un alto nivel de compromiso e identificación de los trabajadores, compartiendo valores que guían sus acciones de cara al cliente.
Cabe resaltar entonces que las organizaciones verde y turquesa se esmeran en balancear las necesidades de los interesados, clientes, trabajadores, accionistas, y las comunidades donde operan, se enfocan más en la cultura correcta que en la estrategia correcta, y empoderan a las personas y a los equipos de trabajo, independientemente de su rango jerárquico. Estas organizaciones son como una gran familia, y generalmente adoptan lean y ágil con menor dificultad que las organizaciones en niveles más bajos en el espectro.
Según Laloux es bastante difícil que una organización se mueva de un color al otro, pero esto no significa que las organizaciones naranja o de otro color no puedan aprovechar los beneficios que brindan la adopción de prácticas de lean y ágil, lo que está claro es que de llegar a intentarlo, uno de los elementos cruciales será el compromiso y la conducción del liderazgo máximo de la organización.
De hecho, organizaciones en alguna parte del espectro naranja han sido efectivas moviéndose en dirección a una organización verde. Un ejemplo claro de lo anterior son los esfuerzos realizados en iniciativas de transformación digital; lo que se conoce de estas iniciativas es que un porcentaje alto de ellas fallan, y que realizarlas bien puede tomar más de tres años y en algunos casos hasta siete años.
Organizaciones como Ford, GE y P&G han tenido experiencias fallidas de transformación digital, son una muestra representativa de las organizaciones naranja, que luego de revisar las lecciones aprendidas, han vuelto a intentar cambiando el enfoque y han obtenido resultados positivos[2]. Por otra parte, organizaciones altamente exitosas en estas iniciativas han tenido un impacto positivo en su valor de mercado, entre ellas: Microsoft, Hasbro y Best Buy, con esfuerzos de entre cinco y siete años, y crecimientos del valor accionario de alrededor de 200% en ese período[3].
Por otra parte, las organizaciones color naranja que han logrado evolucionar comparten algunas de las características de las organizaciones verdes o turquesa, entre ellas, la concepción de flujos de valor que empiezan y terminan con el cliente en mente, y la búsqueda de la mejora continua de estos flujos. Algunas preguntas clave para guiar este esfuerzo son: ¿Cómo podemos deleitar a nuestros clientes? ¿Cómo atendemos hoy a nuestros clientes y cómo podemos hacerlo mejor?
Cabe señalar que estos flujos de valor orientados a la satisfacción del cliente impactan a la organización y a sus procesos; y que se requiere de personas, recursos y actividades para proveer a los clientes de lo que realmente necesitan. De hecho, una organización puede tener múltiples flujos de valor para un mismo cliente, incluso decenas de ellos. Por ejemplo, una entidad financiera tendrá flujos de valor para los diferentes servicios que puede ofrecer a un cliente: cuentas de banco, ahorros, tarjeta de crédito, préstamos de distintos tipos, gestión de inversiones, etc.
En consecuencia, el trabajar con flujos de valor da como resultado que las áreas funcionales realicen su trabajo de una forma distinta, orientada a lograr la eficiencia de ese flujo de valor. Por ejemplo en TI los departamentos de desarrollo de software empiezan a brindar resultados más temprano y de forma más frecuente a un punto tal en el que se requiere integrar la transición a operaciones para mantener la agilidad – DEVOPS – después integrar a las áreas de soporte y seguridad para mantener la velocidad de entrega, y luego otras áreas de apoyo de TI en este ritmo sostenido de entregas de valor, de esta manera también otros servicios de áreas funcionales integrarán sus procesos a formas de trabajo ágiles para la creación de sus entregables.
Es claro que uno de los elementos clave para lograr el compromiso de los equipos de trabajo es la satisfacción del cliente. El enfoque en flujos de valor basados en el cliente facilita a los equipos el percibir el impacto de su trabajo en cuanto a la satisfacción del cliente, lo que a su vez genera un mayor compromiso de los equipos con el propósito de la organización. Los equipos comprometidos logran en promedio 10% más resultados y 20% más en productividad y rentabilidad que aquellos no comprometidos. [4]
En conclusión, aun cuando las organizaciones tengan una cultura, estructura y procesos definidos en el nivel naranja que Laloux plantea, es claro que la introducción del enfoque en flujos de valor puede ayudar a las organizaciones a tener mejores resultados en cuanto a la satisfacción de sus clientes, y facilitar la adopción de prácticas lean y ágiles en sus equipos de trabajo. Este enfoque de flujos de valor facilita el contar con equipos más comprometidos, más productivos y que generan un mayor valor para la organización.
El contexto cuenta, es uno de los principios de la agilidad disciplinada y antes de iniciar un esfuerzo por ser más ágil es esencial conocer la cultura de nuestra organización, el potencial apoyo que tendremos del liderazgo, y las condiciones de competencias de nuestros equipos.
Referencias:
[1] Worldwide, 13% of employees are engaged at work, Gallup, Steve Crabtree.
https://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
[2] Blake Morgan – Companies that failed at digital transformation and what we can learn from them. FORBES.
[3] Blake Morgan – 7 Examples of how digital transformation impacted business performance. FORBES
[4] How employee engagement drives growth. Gallup, Susan Sorenson
https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx
