Un buen sistema acorta el camino hacia la meta. – Orison Swett Marden

Por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

A lo largo de mi carrera como consultor, en muchos de los  proyectos relacionados con el diseño y despliegue de Oficinas de Proyectos (PMOs), a menudo me he enfrentado a la pregunta: “¿Dónde debería ubicarse la PMO dentro de nuestra estructura organizacional?” Esta interrogante, aunque común, es fundamental para el éxito de cualquier PMO.

Recuerdo una ocasión en particular que marcó un hito en mi carrera. Había sido invitado a presentar una propuesta a una de las cadenas comerciales más prominentes de México. La empresa enfrentaba desafíos significativos en la ejecución de sus proyectos estratégicos y buscaba una solución efectiva.

Durante la reunión con el equipo directivo, que estaba evaluando quien los podría ayudar en esta aventura, después de exponer nuestro enfoque de despliegue y los beneficios de una PMO bien estructurada, surgió la inevitable pregunta sobre su ubicación ideal dentro de la organización. La primera respuesta que les di, fue el clásico “Depende”, pero al ver sus caras expectantes, En lugar de ofrecer una respuesta genérica, compartí una historia basada en mi experiencia:

“Imaginemos que una organización es como una orquesta sinfónica, donde cada departamento representa una sección diferente: cuerdas, vientos, percusión, etc. Los proyectos son las composiciones musicales que la orquesta interpreta, y la PMO actúa como el director de orquesta. Para que la música sea armoniosa y esté alineada con la visión artística, el director debe estar en una posición central y elevada, desde donde pueda ver y coordinar a todos los músicos. De igual manera, la PMO debe situarse en un nivel estratégico dentro de la organización, permitiéndole tener una perspectiva global y garantizar que todos los proyectos se ejecuten en sintonía con los objetivos corporativos..”

Esta analogía hizo sentido con el comité. Pudieron visualizar el papel esencial de la PMO y comprendieron que su ubicación debía ser al más alto nivel y ofrecer una visión transversal de las varias decenas de proyectos simultáneos que conformaban su portafolio.

Al finalizar la reunión, no solo obtuvimos la adjudicación del proyecto para diseñar y desplegar la PMO, sino que también establecimos una relación de confianza que perdura hasta hoy. Esta experiencia reafirmó mi convicción sobre el poder de compartir tu experiencia y conocimientos, aun sin saber si vas a ganar algo a cambio.

Donde Ubicar la PMO en la estructura organizacional

La ubicación organizacional de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) desempeña un papel fundamental en su eficacia para alinear los proyectos con las estrategias de negocio generales.

Las buenas prácticas del sector abogan por situar la PMO de forma que dependa directamente de funciones ejecutivas de alto nivel o de comités transversales, en lugar de confinarla en departamentos específicos como el de Tecnologías de la Información (TI).

Este artículo profundiza en los fundamentos de esta recomendación, apoyándose en la información procedente de las normas del sector y de las principales consultoras.

Estructura, funciones y responsabilidades^[1],[2]

¿Cómo organizar el trabajo de la PMO para maximizar su contribución a la organización? Lo primero que me gustaría enfatizar es que cada organización es distinta y la estructura debe ser establecida en función de la cultura y las necesidades específicas al momento de lanzar la PMO. En segundo lugar, la estructura de la PMO no es algo estático, debe ir evolucionando conforme evoluciona la propia PMO, el OPMS y la práctica de la organización.

Una estructura de PMO basada en back office y front office es una opción comúnmente utilizada en empresas grandes y complejas. El back office se enfoca en la gestión y control de los procesos, mientras que el front office se enfoca en la interacción con los stakeholders y la ejecución de los proyectos.

En esta estructura, el back office de la PMO se encargaría de proporcionar el soporte metodológico, supervisar el cumplimiento de los procesos y estándares de gestión de proyectos, gestionar la documentación y el conocimiento del portafolio, y coordinar los esfuerzos de monitoreo y reporte de proyectos. Los profesionales en el back office suelen ser expertos en gestión de proyectos y análisis de datos.

Por otro lado, el front office de la PMO se enfocaría en la interacción con los stakeholders y la ejecución de los proyectos. Serían los responsables de la planificación y seguimiento de proyectos, coordinación de recursos y la comunicación con los clientes y usuarios. El perfil del personal en el front office es más táctico y orientado a la acción.

En general, la estructura de PMO basada en back office y front office permite una gestión más efectiva y eficiente de los proyectos, al tiempo que garantiza el cumplimiento de los procesos y estándares de la organización.

El papel estratégico de la PMO

Una PMO actúa como entidad centralizada que establece, mantiene y rige las normas de gestión de proyectos en toda una organización. Entre sus principales responsabilidades está garantizar que los proyectos se ejecuten con eficacia, se ajusten a los objetivos estratégicos de la organización y aporten valor tanto a la empresa como a las partes interesadas.

Al centralizar las mejores prácticas y proporcionar las herramientas adecuadas que garanticen la transparencia del proyecto y la alineación de la estrategia, la PMO aporta valor no sólo a la empresa, sino también a las partes interesadas del proyecto y del programa.  (Planview)

Retos de la PMO que informa a TI

Cuando una PMO depende del departamento de TI, pueden surgir varios retos:

• Enfoque limitado: La PMO puede centrarse predominantemente en proyectos relacionados con TI, pasando por alto iniciativas en otras áreas críticas como marketing, finanzas u operaciones.
• Sesgo en la selección de proyectos: Los proyectos que se ajustan a las prioridades de TI pueden verse favorecidos frente a los que sirven mejor a los objetivos estratégicos más amplios de la organización.
• Colaboración interdepartamental limitada: Una PMO centrada en TI puede encontrar dificultades para fomentar la colaboración efectiva entre diversos departamentos, lo que lleva a operaciones aisladas y a una menor cohesión organizativa.

Dónde debe situarse la PMO

Para hacer frente a estos retos, es aconsejable que la PMO informe directamente a los ejecutivos de alto nivel o a los comités transversales. Esta estructura garantiza una perspectiva de toda la empresa y refuerza el papel de la PMO en la gobernanza estratégica. El Project Management Institute (PMI) identifica tres estructuras principales de la PMO -de apoyo, de control y directiva-, cada una con roles y funciones únicos que pueden influir en la forma en que las organizaciones gestionan los proyectos. (rightpeoplegroup)

Alinear la PMO con los objetivos estratégicos de la organización permite priorizar mejor los proyectos y asignar mejor los recursos, garantizando que todos los proyectos contribuyan a los objetivos generales de la empresa. (blog.transparentchoice.com)

Perspectivas de las principales consultoras

Las principales consultoras subrayan la importancia de posicionar adecuadamente la PMO:

• McKinsey & Company: Aboga por que la PMO esté dirigida por una persona de alto nivel que dependa de un ejecutivo de nivel C para garantizar que se tome en serio y pueda liderar eficazmente los esfuerzos de cambio.
• KPMG: Destaca que la gestión eficaz de los proyectos se basa en la planificación y organización tempranas, la comunicación con las partes interesadas y la integración de los controles del proyecto, y sugiere que la PMO desempeñe un papel de supervisión global, coordinando diversas funciones.
• Proyectum: Define la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) como una entidad de soporte y servicio que facilita la consecución de los objetivos estratégicos dentro de un marco de buenas prácticas de gobernanza corporativa. Además, señala que la PMO actúa como un catalizador para el desarrollo de la madurez del ecosistema de proyectos. Además reconoce que cada organización es única, por lo que la ubicación de la PMO en la estructura organizacional es circunstancial y evolutiva, dependiendo de factores como la cultura corporativa y el nivel de madurez del sistema de dirección de proyectos.

Podemos concluir entonces que para que una PMO funcione eficazmente y alinee los proyectos con la visión estratégica de la organización, es recomendable  que dependa directamente de la dirección ejecutiva de alto nivel o de un comité transversal.

Este posicionamiento promueve un enfoque imparcial, a nivel de toda la empresa, del esquema de gobierno  para la dirección de proyectos (que debe cumplir con tres principios fundamentales: Transparencia, Rendición de Cuentas y Equidad), facilitando la colaboración interfuncional y la utilización óptima de los recursos.

Se anima a las organizaciones a evaluar sus estructuras de información de la PMO para asegurarse de que apoyan los objetivos estratégicos y fomentan la ejecución cohesiva de los proyectos en todos los departamentos.

Referencias

Valdés Garciatorres,  Jorge, El camino agil hacia la PMO: Un enfoque sistémico, probado, que genera valor, Abril 2022. https://www.amazon.com.mx/camino-%C3%A1gil-hacia-PMO-sist%C3%A9mico-ebook/product-reviews/B0BZ72DW7H/ref=cm_cr_dp_d_show_all_btm?ie=UTF8&reviewerType=all_reviews

Acuity PPM. (2024, September 24). The Complete Guide to the Project Management Office. Retrieved from https://acuityppm.com/the-complete-guide-to-the-project-management-office/

Planview. (n.d.). Project Management Office: PPM Best Practices. Retrieved from https://www.planview.com/resources/guide/project-management-office-ppm-best-practices/

TransparentChoice. (2023, March 10). 10 PMO Best Practices to Maximize the Strategic Value of Portfolios. Retrieved from https://blog.transparentchoice.com/pmo-best-practices

Right People Group. (n.d.). 3 Project Management Office (PMO) structure types and how they impact projects. Retrieved from https://rightpeoplegroup.com/blog/3-pmo-structures-and-their-impact-on-projects

McKinsey & Company. (2015, July). Secrets to implementation success. Retrieved from https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/secrets-to-implementation-success

McKinsey & Company. (2015, April). Tailoring the deployment model to suit the organization. Retrieved from  https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/a-better-fit-tailoring-the-deployment-model-to-suit-the-organization

^[1] Gestión de programas de éxito. (2011). TSO (The Stationery Office) – Axelos.
Thiry, M. (2010). Gestión de programas. Gower.

[2] Extracto del libro “EL camino ágil hacia la PMO: Un enfoque sistémico, ­probado que genera valor, escrito por Jorge Valdés Garciatorres.

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