Porqué no existe el proyecto perfecto
Autor: José Luis Flores Pérez, MDO
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Para las personas dedicadas a la gestión de proyectos existe la motivación permanente de lograr el proyecto perfecto. Ese sueño de lograr que el proyecto esté a tiempo, dentro del presupuesto, y cumpliendo la especificación definida. Sueño del gerente del proyecto y sueño también del cliente. Sin embargo, los proyectos presentan complejidades diversas y particulares dada su naturaleza singular ya que cada proyecto es único.
Las expectativas del cliente juegan un papel importante en el reto que representa abordar un trabajo en el que probablemente el plazo de entrega esperado no es lograble, o que el proyecto no cuenta con el patrocinio requerido, o lo que se piensa que debe costar el proyecto no está basado en un estudio, o simplemente no se tiene una idea clara y detallada de lo que se está esperando como resultado.
Ciertamente existen métodos para asegurar que las expectativas del cliente estén más acorde a la realidad, como que el proyecto forme parte del portafolio de proyectos lo que indica que es parte del plan de negocio de la empresa, que exista la definición o charter del proyecto autorizada por el comité de dirección del proyecto, patrocinador, cliente y gerente del proyecto, la evaluación del proyecto, el presupuesto, etc.
En el proceso inicial de definición del proyecto se establece el alcance, se determinan los entregables y los responsables de revisarlos y aprobarlos, y se define la estructura y organización del equipo del proyecto y del equipo del cliente del proyecto. La primera condición importante para que un gerente de proyecto tome la responsabilidad de llevarlo a cabo es el entendimiento de la tarea a la que se está comprometiendo. Es decir, tener una adecuada comprensión del proyecto: ¿Por qué se está haciendo este proyecto?, ¿Qué es lo que el cliente espera obtener de él?, ¿Cuáles son los antecedentes del proyecto?, ¿Quiénes son los participantes?, ¿Quién ha peleado por este proyecto?, ¿Quién ha estado en contra?, ¿Quién es el patrocinador?, ¿Cuál es la prioridad del proyecto para el cliente?. Las respuestas a estas preguntas proporcionan la información necesaria con relación a la justificación del proyecto, sus antecedentes, la política implícita en su desarrollo, los involucrados y sus roles, y las prioridades del cliente.
Las variables fundamentales de un proyecto son: costo, tiempo y alcance. El costo es la expresión en términos monetarios de los recursos involucrados en un proyecto (humanos, técnicos, materiales, financieros, etc.). El tiempo es el horizonte de logro en función de una escala temporal. El alcance es la especificación de los parámetros y características que debe satisfacer el producto o servicio.
Las variables de un proyecto están permanentemente en conflicto, sin ser totalmente excluyentes entre sí. Esto es, típicamente se debe de decidir cuál es la variable o variables crítica(s) del proyecto ya que frecuentemente es materialmente imposible cumplir con un proyecto en el tiempo esperado, con el presupuesto definido y con determinadas especificaciones establecidas.
El equilibrio de estas variables da paso al concepto de trade-off, es decir, la definición del peso específico de las variables como factor de éxito y su prioridad respectiva. Ya que de esta manera se puede administrar el proyecto dando mayor importancia a una o dos de las variables convirtiéndola(s) en la(s) restricción(es) crítica(s) del proyecto. Esto por supuesto, en acuerdo con el patrocinador y/o cliente del proyecto.
La labor de acotar la importancia relativa de las variables con el cliente requiere de varias habilidades fundamentales: negociación, escucha, comunicación, empatía, asertividad, discurso, diplomacia, etc. La claridad con la que el gerente del proyecto obtenga la información para identificar los criterios de valor para el cliente y la capacidad de exponerlos claramente y convencer de lo más conveniente para el logro de los objetivos será la base para que pueda explicar la situación del proyecto y proponer un escenario alternativo que satisfaga al cliente. El siguiente diagrama muestra las alternativas a seguir dependiendo de cuál o cuáles son las variables restrictivas:
Áreas de negociación de las variables de un proyecto en función de sus restricciones.
El esquema nos muestra que, por ejemplo, si el costo del proyecto no se puede mover; entonces hay que negociar con el patrocinador y el cliente ya sea el tiempo o el alcance, o ambos, y así dependiendo del caso. Lo anterior explica el porqué no existe el proyecto perfecto.
No obstante existe el proyecto exitoso. El proyecto en el cual se observa un seguimiento riguroso de una metodología de administración y trabajo, y una cuidadosa observación de los aspectos inherentes al proyecto, incluyendo el manejo adecuado de las variables que se han mencionado.
El PMI (Project Management Institute) establece nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos: Integración -asegurarse que los diversos elementos del proyecto están coordinados adecuadamente-, alcance -asegurarse que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente-, tiempo -asegurar la terminación oportuna del proyecto-, costo -asegurar que el proyecto es concluido dentro del presupuesto aprobado-, calidad -asegurar que el proyecto cumplirá las necesidades para las cuales fue llevado a cabo-, recursos humanos -hacer el uso más efectivo de la gente involucrada en el proyecto-, comunicación -asegurar la generación, recolección, diseminación, almacenamiento, y disposición oportuna y apropiada de la información del proyecto-, riesgo -identificación, análisis, y respuesta de los riesgos del proyecto-, y abastecimiento -adquisición de bienes y servicios desde el exterior de la organización ejecutante del proyecto-.
Las prácticas de administración de proyectos de acuerdo a las áreas de conocimiento definidas enfatizan el que responsable del proyecto domine habilidades básicas tales como calendarización, presupuestación, ubicación de recursos -humanos y materiales-, bases de contratación, finanzas de negocios, control integrado de costos/cronograma, mediciones del desempeño del trabajo, monitoreo de la calidad, conducción de análisis de riesgo, etc.; todas estas habilidades “duras”. Sin embargo, también debe incluirse la consideración de habilidades “suaves” como negociación, gestión del cambio, astucia política, y entendimiento de las necesidades y deseos de las personas participantes.
José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene más de 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.
