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Sólo por el hecho de que se monitorea un proyecto de manera continua, no significa que nunca se fallará una fecha límite. Lo bueno de gestionar un cronograma de manera proactiva es que se sabrá muy rápido si se está tendiendo a extender la fecha final. Esto dará la oportunidad de implantar un plan proactivo con el fin de regresar al programa original. No hay una técnica única que permita lograr esto en todos los casos. Sin embargo, existen muchas técnicas que pueden ser aplicadas dependiendo de la causa del problema del cronograma.

Asegurar que los miembros del equipo sepan cuáles son sus fechas de vencimiento

Una de las responsabilidades básicas del Gerente del Proyecto es asignar trabajo a los miembros del equipo. Sin embargo, algunos de ellos no siempre son claros en cuanto al trabajo que necesita ser realizado y quién es responsable de ello. Esto causa incertidumbre en el equipo de trabajo, y puede tener como consecuencia que algunas actividades se retrasen. De hecho, incluso algunos administradores de proyectos con cierta experiencia pueden caer en esta situación.  Quizás se solicita a un miembro del equipo el estado de una de sus asignaciones críticas y éste informa que nunca se percató de que le hubieran asignado esa tarea. Una buena forma de probar si las directrices y asignaciones hacia el equipo han sido claras, es preguntar a los miembros del trabajo cuáles son los productos que tiene que entregar durante las próximas 2 semanas, aunque esta práctica no tiene que aplicarse a todos los miembros del equipo todas las semanas, puede ser valioso preguntar de vez en cuando la fecha límite de una actividad crítica que está por vencer, sólo para averiguar si la forma en que se está asignando el trabajo está resultando efectiva. Si los miembros del equipo conocen aquello que se espera de ellos, hay una buena posibilidad de que el trabajo se esté asignando correctamente. Sin embargo, si se reciben diferentes respuestas a lo que se espera, esto quiere decir que se tendrá que ser más cuidadoso y preciso al momento de asignar el trabajo al equipo.

Gestionar el cronograma dentro de las tolerancias

Cuando se gestiona el cronograma, no se quiere llegar a precisión de minutos o de centavos. Tampoco es necesario hacer un gran escándalo si una semana el proyecto está retrasado una día de la fecha límite y a la siguiente está adelantado dos días. El cliente no espera ese nivel de precisión, así como tampoco está interesado en un reporte de progreso que describa el avance hora por hora.

¿Quién actualiza el cronograma del proyecto?

En la mayoría de los casos el Gerente del Proyecto es responsable del cronograma y de su actualización semanal. En la mayoría de los proyectos, el Gerente del Proyecto es la única persona autorizada para mover el plan. Sin embargo hay algunas otras opciones, especialmente para proyectos muy grandes.

En algunos casos, el Gerente del Proyecto puede solicitar a cada miembro del equipo que actualice el cronograma con el estatus actual y las horas de esfuerzo (si se está dando seguimiento a estas). En este escenario, los miembros del equipo normalmente indican si su trabajo asignado ha sido finalizado. Si no ajustan la fecha final para indicar cuando será concluida la tarea. Incluso pueden indicar sus horas de esfuerzo reales para cada tarea. En la mayoría de los casos, los miembros del equipo no tienen posibilidad de auto asignarse nuevas tareas, agregar actividades adicionales o bien, actualizar el cronograma de cualquier otra forma que la ya descrita. Después de que cada miembro de trabajo actualizó el plan, el Gerente del Proyecto puede iniciar una evaluación del estado general que guarda el proyecto.

No gestionar por porcentaje completado

La mayoría de las herramientas de Dirección de Proyectos cuenta con un campo para insertar el porcentaje completado para cada tarea. Antes de que la tarea inicie es igual a 0%. Cuando ésta finalizó es igual a 100%. Sin embargo, cualquier valor en medio puede resultar engañoso. En la superficie, si un miembro del equipo estuvo trabajando 20 horas en una actividad de 40, se diría que lleva 50% completado. Pero, ¿Es verdad esto? En realidad puede estar cerca de terminar o puede llevar un avance del 10%.

El Gerente del Proyecto puede solicitar a los miembros del equipo de trabajo un reporte de sus respectivos porcentajes de avance, pero en muchas ocasiones se obtendrá como respuesta un 90% (Una semana es 90%, la semana siguiente es 95%, la siguiente 97%, la siguiente 99%…).

Una mejor manera de obtener la información necesaria es preguntar “¿Cuándo estará finalizado el trabajo?”. De este modo, si una actividad debiese terminar el último día de la semana y el trabajo no está hecho, no se debe preguntar que porcentaje de avance lleva la persona. En lugar, se debe preguntar ¿Cuándo terminarás el trabajo? Con esto se obtendrá información concreta que se puede verter en el cronograma a la vez que se obtiene el compromiso del miembro del equipo en cuanto a la nueva fecha de término. 

Gestión del cronograma por fecha de vencimiento

En la mayoría de las organizaciones, una vez que el proyecto inicia, el equipo no recopila la información de horas incurridas en cada actividad. A menos de que el seguimiento de horas de esfuerzo sea importante en una organización, el Gerente del Proyecto estará actuando correctamente gestionando el proyecto con base en las fechas límite y no en horas de esfuerzo.

Por ejemplo, digamos que existe una actividad que toma 40 horas y tiene una duración de dos semanas. Si el trabajo es realizado dentro de dos semanas, realmente no importa si se hizo en 35 o 50 horas. Sólo sería importante si la diferencia en horas de esfuerzo hubiera causado que otra actividad retrasara su fecha de término. Las horas de esfuerzo son importantes en el proceso de estimación dado que ayudan a establecer las fechas de término y ayudan a balancear las cargas de trabajo, pero una vez que se ha asignado el trabajo, lo más importante debe ser entregar oportunamente el producto.

Existe una excepción importante. Si el trabajo es realizado por un recurso al que se está compensando por hora, es muy importante gestionar por Horas de Esfuerzo y Fecha de término. Entonces sí será importante si la actividad fue realizada en 40 o 50 horas, dado que esto representa un costo adicional al proyecto.

Uso de hitos para tomar un punto de revisión y validar la situación en que se encuentra el proyecto

Un hito es un evento programado que significa la terminación de un entregable mayor o un conjunto de entregables relacionados. Un hito, por definición, tiene una duración de cero o lo que es lo mismo, no tiene un esfuerzo asociado. Los hitos son grandiosos para los administradores de proyecto y para sus patrocinadores debido a que proporcionan una oportunidad de validar el estado actual del proyecto y cómo se ve el futuro.

Si el hito es suficientemente importante usted podría ejecutar una revisión de fin de fase. Sin embargo, muchos hitos representan el completar pequeños entregables o componentes de entregables y no se llegan al nivel de sostener una revisión de fin de fase completa.  

Uso de la auditoria del proyecto para validar la situación del cronograma y presupuesto

Algunas veces el Gerente del Proyecto puede sentirse muy cómodo (o incómodo) respecto a la forma en que el proyecto está progresando. En muchos casos es conveniente invitar a un tercero externo a evaluar los procesos de Dirección del Proyecto que están siendo usados y verificar con una doble revisada que el proyecto este caminando como se esperaba. El “tercero” en cuestión puede ser cualquier persona calificada que se encuentre fuera de la dirección del proyecto. En algunos casos, la organización puede tener un especialista en auditoria interno. Es posible que el Director del Proyecto o el Patrocinador del mismo puedan llevar a cabo la auditoria. El tercero puede ser un contratista o consultor externo, aunque no necesariamente.

Cuando las actividades “terminadas” no están realmente terminadas hay que llevar a cabo una investigación más profunda

Algunas veces un miembro del equipo dice que una actividad está terminada cuando en realidad esto no es necesariamente cierto.

Para evitar esto, se debe asegurar que existe un proceso de aprobación formal para los entregables más importantes, así como contemplar un tiempo en el cronograma para la aprobación y ajustes derivados de la retroalimentación. Entonces no habrá mayor duda de que el producto está terminado, debido a que éste ha sido o no aprobado. Si una actividad no establece la terminación total de un entregable, se puede esperar que cuando el colaborador diga que una actividad ha sido concluida, ésta probablemente lo esté. Si se detecta un patrón de que este no sea el caso, esta persona puede necesitar algún tipo de acompañamiento respecto a cómo reportar mejor el estado de su trabajo.

Gestión de elementos de acción en el cronograma

Los elementos de acción no son mas que trabajo a ser realizado para completar una actividad, contestar una pregunta, etc. El trabajo a menudo es ad-hoc, como resultado de una junta tiene una duración corta que habitualmente debe ser concluida para la próxima junta. Una técnica para asegurar que un esfuerzo de trabajo será terminado es incluirlos en el cronograma.

Uso del concepto de restricción triple para gestionar costos, cronograma y presupuesto

Al final del proceso de Definición y Planificación se debería tener un acuerdo con el patrocinador respecto al trabajo que será completado, el costo, tiempo y la duración necesarios para completar el trabajo. Estos tres elementos conforman el concepto llamado “restricción triple”. Si uno de los tres elementos cambia, por lo menos uno, si no ambos, también cambiaran. Esto es más que una discusión académica. El concepto en realidad es de gran relevancia para la Dirección del Proyecto. La restricción triple tiene sentido lógico y también pueden ser explicadas fácilmente al cliente.

Una vez que el gerente de proyecto reconoce esta relación, entonces reconocerá cuando una de estas variables cambia e instantáneamente buscará maneras para mantener el balance ajustando una o dos de las otras variables.

Diferentes niveles de Detalle dependiendo de la situación

Una de las responsabilidades comunes de todos los gerentes es el manejo de recursos y el trabajo propio de esto (Si no se hace cualquiera de ellos, quizás no se trate de un gerente en realidad). Todos los gerentes necesitan contar con información relevante, oportuna y precisa de modo que puedan gestionar al personal a su cargo y hacerlo eficientemente. El truco, por supuesto, es saber la cantidad de información y a que nivel de detalle es necesario.

Algunos gerentes prefieren mantenerse alejados del detalle. Pueden incluso ser capaces de decir si el trabajo en ejecución está en general de acuerdo con el cronograma del proyecto, pero no pueden decir qué es lo que cada miembro del proyecto está haciendo en un momento dado. Algunas veces se puede alejar con eso. Sin embargo, en otras ocasiones, puede ser visto como distante o reservado y fuera de clase. El problema es que algunas veces estos gerentes necesitan involucrarse en el detalle del proyecto para determinar que es lo que está pasando y, no son capaces de hacerlo. Prefieren apegarse al panorama general aún cuando el proyecto sea un desastre.

Sea proactivo y muy comunicativo cuando gestionemos proyectos con fechas no realistas

Si se es un gerente de proyecto que está lidiando con lo que se percibe como un plazo poco realista, lo primero que se querrá hacer es discutirlo con el patrocinador de modo que se investigue qué factores están restringiendo la fecha límite. Por ejemplo, puede haber una directriz de negocio que esté incidiendo sobre la fecha límite. Puede haber algún evento en curso, al cual este proyecto debe dar soporte. Por otra parte, algunas veces la alta dirección establece arbitrariamente las fechas, sólo para dejar claro lo que ellos consideran objetivos inmediatos. Esto no hace que el reto sea un poco más fácil, pero el gerente de proyecto puede darse cuenta de que con un mejor entendimiento de la fecha final, puede facilitarse la motivación propia y de los miembros del equipo para cumplir con la fecha límite establecida.

El Gerente de Proyecto debe establecer la fecha límite, aún si el cliente no lo hace

Muchos proyectos tienen fechas límite firmes como resultado de restricciones del negocio, el calendario fiscal o su relación con otros proyectos. Sin embargo, muchos proyectos no tienen una fecha límite definida. De hecho, el patrocinador puede querer que el proyecto se concluya tan pronto como sea posible, pero sin tener una razón clara de para que la fecha límite sea en una fecha y no en otra.

Todos los proyectos, por definición, necesitan una fecha final. Cuando se administran proyectos que no tienen una fecha límite definida, es importante trabajar con el equipo de proyecto para definir una. También se genera el Acta de Constitución del Proyecto y el cronograma con base en la mejor estimación de los recursos disponibles y el esfuerzo requerido. También, se deberá incluir al equipo en el proceso de planificación de modo que todos estén familiarizados con el objetivo planteado. Una vez que el equipo está de acuerdo con el cronograma, entonces la fecha dada por éste se convierte en la fecha final del proyecto y se debe cuidar de la misma manera en que se cuidaría si ésta estuviera dada por una directriz de negocio.

Asegurarse que el equipo cumple los plazos – Aún cuando el cliente no cumple los suyos

Muchos gerentes de proyecto enfrentan situaciones donde se les pide que cumplan fechas fijas con muy poco, si algún, margen de retraso. Ya es suficientemente difícil manejar las fechas de su propio equipo, pero en ocasiones su cliente magnifica el reto no cumpliendo sus compromisos. Por ejemplo, pueden no estar disponibles cuando los necesita o puede que no aprueben entregables críticos cuando dicen que lo van a hacer. Esto puede llevar a más retrasos del proyecto.

De una perspectiva de la Dirección del Proyecto, usted necesita utilizar proactivamente la gestión de riesgos, la gestión de incidentes, la gestión del alcance, y la comunicación proactiva para mejorar su desventaja.

Aunque parece que usted está siendo responsable por el comportamiento del cliente que no está dentro de su control, usted tiene el control sobre los procesos que utiliza para manejar el proyecto. Maneje proactivamente el riesgo, la comunicación y los  incidentes y utilice a su gerente y a su patrocinador para tratar de que todo mundo esté enfocado en cumplir los plazos. 

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