Todas las organizaciones son sistemas adaptativos complejos
Por: Derek & Laura cabrera
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres
“El pensamiento sistémico sin pensadores sistémicos no cambiará nada”. Derek & Laura Cabrera
No puedes elegir si tu organización es un sistema adaptativo complejo (CAS). Todas las organizaciones son sistemas adaptativos complejos porque están formadas por individuos (agentes) que se adaptan a su entorno. El comportamiento de una organización – una propiedad emergente de los muchos agentes y sus interacciones entre sí y con su entorno- no es fácil de predecir sólo por el comportamiento de los miembros de la organización.
Como líder, tu reto es aceptar esta realidad y aprovecharla en tu beneficio.
Extracto del libro: Flock Not Clock, Capítulo 1
Como sistemas adaptativos complejos, todas las organizaciones aprenden: ponen a prueba los modelos mentales (o esquemas) de cómo funcionan las cosas contra la retroalimentación del mundo real. Sin embargo, del mismo modo que un niño puede aprender y construir modelos mentales inadaptados a partir de su experiencia, el aprendizaje organizacional puede reforzar comportamientos y culturas colectivas inadaptadas.
Por ejemplo:
- Un director general punitivo puede fomentar una cultura del silencio, en la que la gente tiene miedo de plantear sus preocupaciones o asumir riesgos
- Una empresa que recompensa a los colaboradores por llevarse bien con los demás y evitar los conflictos puede no desafiar nunca el status quo, disminuyendo así la creatividad y la innovación
- Una empresa construida sobre los éxitos de unos pocos colaboradores renegados puede tener dificultades para alcanzar la escala
La capacidad de adaptación[1] es fundamental para navegar por un entorno en constante evolución, y las normas culturales desempeñan un papel muy importante en la determinación de la adaptabilidad.
Por ejemplo, hemos trabajado con un gran conglomerado chino que originalmente era una aerolínea regional, un negocio extremadamente técnico y con mucha logística. Convertirse en una empresa multinacional supuso añadir productos y servicios nuevos y menos técnicos. Su modelo de origen, muy estructurado y centrado en la ingeniería, había creado una cultura que era más lenta para adaptarse y evolucionar hacia estas oportunidades menos técnicas: colaboradores individuales acostumbrados a ser muy dirigidos por los líderes y que exigían especificaciones detalladas para avanzar en un proyecto. El director general quería (y necesitaba) que tuvieran más libertad para operar y adaptarse de forma creativa, lo que crearía oportunidades para nuevos segmentos de negocio y nuevos mercados.
La capacidad de adaptación es fundamental para desenvolverse en un entorno en constante evolución, y las normas culturales desempeñan un papel fundamental en la determinación de la adaptabilidad. Por ejemplo, en nuestro trabajo con General Electric (GE), vemos una empresa en medio de una gran adaptación. GE era el líder industrial. Pero cuando la fabricación se volvió ágil y las nuevas tecnologías hicieron posible la impresión en 3D de las piezas más sofisticadas, el entorno cambió con relativa rapidez de industrial a industrial digital. Los dirigentes de GE vieron el futuro y reconocieron que, para continuar con su liderazgo en ese futuro, tendrían que cambiar sus modelos mentales industriales existentes por modelos mentales industriales digitales.
El reto consiste en crear una organización que aprenda a sobrevivir y prosperar mediante la adaptación. Necesitamos un aprendizaje organizativo centrado en la mejora de nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos organizativos. Necesitamos sistemas que garanticen que el aprendizaje individual más productivo se difunda por toda la organización.
Gracias a nuestra comprensión de los sistemas adaptativos complejos, sabemos que si queremos influir en las propiedades emergentes de un sistema, tenemos que ajustar los agentes y/o las reglas simples. Para crear un comportamiento a nivel de sistema, debemos centrarnos en las reglas subyacentes que lo producen. Por lo tanto, el poder de un líder reside principalmente en la selección de agentes y en la decisión, implementación y culturización de reglas simples para la organización.
Queremos que nuestros modelos mentales se ajusten a la forma en que es el mundo real. Vivimos en un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA). Y mientras el mundo real es VUCA, nosotros tendemos a pensar en el mundo de forma lineal, antropocéntrica, mecanicista y ordenada (LAMO). Este desajuste tiene varias implicaciones, como puede verse en el cuadro 1.1.
Tabla 1.1: Mundo VUCA, pensamiento LAMO
En resumen, nuestro pensamiento está sesgado de forma que no se ajusta a la realidad objetiva. Proyectamos este sesgo en el mundo y, a menudo, pasamos por alto la importante retroalimentación que el mundo nos proporciona, que proviene de una multitud de fuentes. Y la retroalimentación es fundamental para alimentar nuestro aprendizaje, desarrollo y adaptación, como individuos y como organizaciones. Entonces, ¿cuál es el origen de nuestros prejuicios? ¿Cómo llegamos a entenderlo y cómo lo cambiamos? En gran parte, se trata de modelos mentales.
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Derek Cabrera (Doctorado, Cornell) es un científico de sistemas internacionalmente conocido y forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Cornell, donde enseña pensamiento sistémico, liderazgo sistémico y mapeo de sistemas, y es Director del Programa de Certificación de Posgrado en Pensamiento, Modelado y Liderazgo de Sistemas (STML). Es científico senior en Cabrera Research Lab.
Laura Cabrera (B.S., M.P.A, & PhD, Cornell) actualmente enseña Pensamiento y Modelado de Sistemas y Liderazgo de Sistemas en la Universidad de Cornell en el Instituto de Asuntos Políticos. También es investigadora principal en el Cabrera Research Lab. Durante la última década, Cabrera ha aplicado su experiencia en métodos de investigación y en investigación traslacional para aumentar la comprensión pública, la aplicación práctica y la difusión de sofisticados modelos de ciencia de sistemas y de pensamiento sistémico.
Jorge Valdés Garciatorres (MDO, PMP), Por los últimos 15 años, ha sido consultor en desarrollo organizacional e instructor en diversos temas aplicados a negocios como pensamiento sistémico, dirección de proyectos, innovación, filosofía ágil, desarrollo personal entre otros, ha participado como catedrático en la Universidad de la Rioja. Traduce y escribe frecuentemente en diversos blogs.
[1] [Mucha gente piensa que la adaptación es intrínsecamente positiva. El problema es que si algo es mal adaptado (mal = malo) o bonadaptado (bon = bueno) suele ser algo que se determina de forma un tanto subjetiva y en retrospectiva. Por lo tanto, es mejor pensar en la adaptabilidad como algo +/- neutral en el centro de un continuo
