Por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

“Si tengo que resolver un problema, pienso 90% del tiempo acerca del problema y 10% en la solución”

Albert Einstein

Nota: Este artículo fue publicado originalmente en www.projectmanagement.com

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Nos preocupaba el personal. A través del proyecto de outsourcing, el área de TI de la compañía de seguros para la que trabajaba en aquel momento trasladaría a unas 120 personas de la operación del centro de datos, a una empresa especializada en la prestación de esos servicios.

Yo codirigía el proyecto, cuyo alcance incluía buscar en el mercado a los proveedores adecuados para el proceso de compra, emitir el RFI, el RFP y modelar la propuesta con los dos proveedores mejor cualificados, conducir el proceso de toma de decisión, negociar el contrato y encargarse del proceso de transición.

Mirando hacia atrás, habíamos recorrido un largo camino, hasta llegar a la transición. Habíamos hablado mucho con las personas que formarían parte de la transición. Nunca ocultamos el proyecto y sus objetivos, solíamos decirles “al fin y al cabo, si estudiaste informática, tu futuro sería más prometedor en una empresa de TI que en una de seguros“.

Les hicimos saber que, como parte del proceso, nos ocuparíamos de su futuro inmediato. “Les pediremos que al menos retengan al personal en la misma cuenta es decir, que seguirían trabajando como siempre y, creemos firmemente que, dada su profesionalidad y ética de trabajo, prosperarán de verdad en la nueva empresa.”

Confiaron en nosotros, el ambiente no era tan tenso como habíamos previsto, diría que la mayoría de la gente estaba deseando que llegara el proceso de transición.

Estábamos seguros de que habíamos tenido en cuenta todos los detalles, así que estábamos preparados para empezar.

El proceso fue de alguna manera rápido, a lo largo de lo que fue un frío viernes de diciembre, 127 colaboradores del centro de datos recibieron una jugosa indemnización de la compañía de seguros, luego fueron contratados por el proveedor seleccionado manteniendo sus ingresos anuales intactos. Ese día terminó con una fiesta, todos estaban felices. Nosotros estábamos contentos.

El lunes por la mañana, todo seguía igual, la gente llegaba al trabajo como siempre, y trabajaba en sus tareas habituales, en su espacio de trabajo habitual, con sus compañeros de trabajo habitual, encima el proveedor había asignado a la flor y nata de su equipo directivo porque “éramos una cuenta importante“. ¿Qué podría salir mal?

Las primeras semanas transcurrieron más o menos sin sobresaltos, todo parecía más o menos igual, sin embargo, con el paso del tiempo, algo extraño empezó a flotar en el ambiente. De repente, algunas de las personas que estaban en transición y que habían confiado en mí y en mi colega a cargo del proyecto, se acercaron a quejarse de casi todo.

Estaban muy enfadados porque el nuevo equipo directivo les había presionado mucho para que documentaran sus procesos “de la manera correcta“, y al hacerlo, además del aumento de su trabajo habitual, no eran capaces de mantener los SLA que tenían con nuestros clientes internos.

Esto llevó a que los clientes internos se quejaran, la mayoría de estas quejas las planteaban a quienes les atendían directamente de forma continua o lo que es peor, al nuevo equipo gerencial del proveedor. Quienes en este punto se veían impotentes y abrumados porque, si las mismas personas estaban prestando los mismos servicios, ¿por qué no estaban rindiendo?

Las cosas iban de mal en peor, la gente que confiaba en mí seguía asegurando que los habíamos engañado y nos hacia patentes sus quejas y, por supuesto, nuestro equipo directivo (del que yo formaba parte), empezaba a pelearse con el nuevo equipo gerencial.

En las trincheras, los clientes internos del área de informática, que solían tener una buena relación, amistosa, cálida y continua con quienes les prestaban sus servicios, incluso solían salir de fiesta juntos, en un abrir y cerrar de ojos, empezaron a tratar a sus antiguos compañeros como “proveedores”. Esto significa que aumentaron el nivel de exigencia y redujeron su tolerancia a los continuos problemas y demoras que se estaban dando en la prestación cotidiana de servicios.

Después de seis meses de intensa lucha con el equipo directivo, sintiéndome impotente para encontrar una solución, en una reunión de la dirección de la aseguradora,  en la que me llamaron para que rindiera cuentas del desastre. Dije con honestidad “Tengo que reconocer que no tenemos ni idea de cómo abordar esta triste situación”. Y sugerí que debíamos buscar ayuda profesional, y no me refería a mi psicólogo.

Me dijeron: “Haz lo que sea necesario para resolver esta situación“. Así que empecé a buscar ayuda, incluso invité al “proveedor” a buscar ayuda y, de repente llegamos a este tipo que parecía tener todas las respuestas. Lo contratamos y trabajar con él directamente, tuvo varios efectos en la curación del sistema y en mí, profesionalmente.

Para hacer esta larga historia, un poco más corta, este tipo hizo una intervención en todo el sistema compuesto por la mayoría de los actores. El equipo de gestión del outsourcing, el equipo encargado de gestionar el outsourcing en la compañía de seguros, los clientes que se quejaban amargamente del desempeño del departamento de TI, el consejo de administración de TI y, por supuesto, las personas “transicionadas“.

La intervención fue mágica, después de un par de semanas de trabajar intensamente con el equipo de gestión del oursourcing (proveedor y compañía de seguros), las cosas empezaron a mostrar cambios positivos, la mayor parte del tiempo abordó el aspecto humano de la relación, ayudó a ambos equipos a ganar empatía con el otro, hablamos mucho, no como ejecutivos de organizaciones prestigiosas sino, como personas, y después de dos o tres semanas que incluyeron una sesión de trabajo de tres días fuera de la oficina, fuimos capaces de integrar un plan común para abordar la mayoría de los problemas que nos llevaron al desastre que he descrito.

Desde la perspectiva empresarial, el outsourcing empezó a funcionar lentamente y después de 3 o 4 semanas las cosas parecían ir mejor. El problema descrito se solucionó en buena medida, tanto que, tiempo después,  el contrato se renovó , por lo que las cosas se arreglaron a un nivel de satisfacción para la mayoría de los actores.

Desde mi perspectiva personal, este consultor  me inspiró a aprender más sobre los problemas organizacionales y cómo abordarlos, pues a partir de esas dos semanas en las que viví la experiencia de ser transformado, decidí complementar mi carrera como director de proyectos (me percibía como un fabricante de sueños), lo que me llevó mucho estudio y esfuerzo. Estudié un máster sobre desarrollo organizacional y empecé a hacer intervenciones por mi cuenta, casi tan mágicas como la que viví. Así que pasé de ser un fabricante de sueños, a trabajar y seguir trabajando para convertirme en un curandero organizacional.

Y tú, ¿cuál es la transformación que viviste y que cambió tu vida?

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