Curado por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

«La visión es la estrella polar que alinea intenciones y energía»

Peter Senge, 2006.

En el corazón de toda transformación organizacional late una paradoja: aunque el cambio es constante, muchas de las iniciativas de cambio enfrentan retos monumentales y otras  fracasan. Desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional (DO), el reto no radica solo en las estrategias técnicas, sino en el alma de la organización: las personas.

Cambiar un sistema organizacional no es un ejercicio lineal, ni una cuestión de aplicar una receta universal. Requiere un pensamiento sistémico, una forma de ver la realidad como un conjunto de relaciones, patrones y estructuras interdependientes. Como señalan Derek y Laura Cabrera en su obra Flocks, Not Clocks (2018), los sistemas complejos como las organizaciones deben ser abordados entendiendo sus componentes, las relaciones entre ellos, los marcos desde los que operan y los significados que emergen. Este enfoque permite actuar no solo sobre los síntomas, sino sobre las causas profundas.

He tenido el privilegio (y a veces el peso) de acompañar a equipos en procesos de transformación que parecían imposibles. En esos caminos, hemos librado batallas que no aparecen en los libros: política organizacional que sabotea silenciosamente, actitudes dictatoriales de algunos líderes que exigen sin escuchar, y culturas con poca tolerancia al error, donde innovar se castiga en lugar de celebrarse.

He visto proyectos ambiciosos naufragar no por falta de recursos, sino por falta de escucha. Planes bien diseñados perder impulso porque nadie los sentía propios. He visto también casos en donde se tiene la “paciencia organizacional” para al final del sinuoso y accidentando camino, las iniciativas resurgen, se reinventan, florecen… cuando deciden mirar adentro, crear espacio para conversar con intención y dejar de empujar el cambio como imposición.

En esas experiencias, me ha quedado claro que el problema no es la metodología. Es olvidar que en el centro del cambio está la dignidad de las personas. Que si no escuchas, no hay compromiso. Que si no reconoces, no hay energía. Que si no co-creas, no hay transformación real.

Liderar el cambio implica lidiar con emociones, trayectorias, miedos y aspiraciones. No se trata de «gestionar la resistencia», sino de entenderla como una forma de sabiduría emergente. Debe preguntarse: ¿Qué parte de la organización se está defendiendo, y por qué?

Cuando el Desarrollo Organizacional (DO) se practica con sensibilidad y con pensamiento sistémico, emerge algo poderoso: una forma distinta de ver el cambio, no como proyecto, sino como un viaje colectivo, como una aventura común que vale la pena vivir.

¿Qué es el Desarrollo Organizacional (DO)?

El Desarrollo Organizacional (DO) es un campo interdisciplinario que busca mejorar la efectividad de una organización mediante la intervención planificada en sus procesos culturales, humanos y estructurales. Se basa en teorías del comportamiento organizacional y en principios de cambio planificado, con un enfoque eminentemente participativo, sistémico y centrado en las personas.

Hay muchas definiciones, a mi me gusta la de Beckhard (1969), uno de los fundadores del DO:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que abarca a toda la organización, gestionado desde la alta dirección, para incrementar la efectividad organizacional y la salud de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando conocimientos de las ciencias del comportamiento.”

El modelo de Lippitt-Knoster: Mapa del cambio complejo

Imagen obtenida de LinkedIn

El modelo de Lippitt-Knoster (Lippitt R , Watson J, Westley B. 1958), ( Knoster T, 2000)

identifica seis elementos clave para lograr un cambio exitoso: Visión, Consenso, Habilidades, Incentivos, Recursos y un Plan de Acción. La ausencia de cualquiera de ellos no solo pone en riesgo la transformación, sino que genera emociones desestabilizadoras como confusión, ansiedad o resistencia.

• Sin visión, hay confusión.
• Sin consenso, hay sabotaje.
• Sin habilidades, hay ansiedad.
• Sin incentivos, hay resistencia.
• Sin recursos, hay frustración.
• Sin plan de acción, hay falsos arranques.

Ojalá y la vida fuera tan sencilla, el modelo, muy hermoso por cierto,  no refleja la complejidad del sistema de cambio que se articula como compañero inseparable de una iniciativa. Desde mi experiencia, he percibido que cualquier combinación de estos aspectos, ocurre simultáneamente. No es que falte una cosa, es que hay pequeñas brechas en diversas partes pueden tener efectos adversos en la aventura de cambiar.

No obstante, estas combinaciones nos permiten entender el estado emocional y organizacional que se produce cuando uno de estos elementos falla, lo cual es clave para mejorar los procesos de Desarrollo Organizacional.

Integración con el Desarrollo Organizacional  (DO)

El DO no solo busca intervenciones efectivas, sino también transformar la cultura y los sistemas humanos de una organización para alinearlos con sus objetivos. Este enfoque sistémico y humanista resuena profundamente con el modelo de Lippitt-Knoster. A continuación, exploramos cada uno de los elementos desde la perspectiva del DO.

Visión: el faro que orienta el cambio En el DO, la visión es compartida y construida en diálogo. No basta con que la alta dirección tenga claridad; es necesario que todos en la organización encuentren sentido en ella. Cuando la visión está ausente o impuesta, las personas se sienten desorientadas, sin saber por qué o hacia dónde deben moverse.

Hay una máxima en desarrollo organizacional que ilustra a la perfección el párrafo anterior, “las personas apoyan lo que ayudan a diseñar y a desarrollar” (Block 2011)

Consenso: el contrato emocional colectivo El consenso no es unánime, sino una construcción colectiva de compromiso. En DO, este compromiso surge cuando las personas se sienten escuchadas y valoradas. La falta de consenso lleva al sabotaje, consciente o inconsciente. Cuando los equipos no se sienten parte del cambio, se convierten en obstáculos naturales.

“Las dos necesidades humanas más fundamentales son: sentirse valorados y saber que pertenecen a algo más grande que ellos” (Brown, 2018).

En este sentido, los diálogos apreciativos (Cooperrider & Whitney, 2005) permiten crear espacios de conversación desde la posibilidad, fortaleciendo la colaboración y el compromiso mediante preguntas que despiertan lo mejor de las personas y las organizaciones.

Habilidades: la seguridad de saber cómo contribuir Un pilar esencial del DO es el aprendizaje organizacional. Si las personas no cuentan con las habilidades necesarias, el cambio se percibe como una amenaza. Se genera ansiedad y parálisis. Capacitar no solo es una estrategia técnica, sino una declaración de confianza y cuidado.

«El aprendizaje es la piedra angular de cualquier cambio profundo» (Argyris & Schön, 1996).

La Theory U, propuesta por Otto Scharmer (2016), aporta una mirada transformadora al aprendizaje profundo. Según esta teoría, no basta con aprender del pasado; es necesario «pre-sensar» el futuro emergente. Esto requiere que los líderes y equipos transiten por un proceso de apertura mental, emocional y volitiva, soltando los patrones del pasado para co-crear nuevas realidades.

“El verdadero trabajo del líder es ir al borde del sistema, percibir y conectarse con el futuro emergente, y luego ayudar al sistema a verse a sí mismo, para mejorar.” Schramer (2009).

Incentivos: el reconocimiento que moviliza En el DO, los incentivos no se reducen a bonos o recompensas materiales. Incluyen el reconocimiento, la oportunidad de crecer, el sentido de contribución. Cuando faltan, emerge la resistencia, porque el cambio parece un sacrificio unilateral. Diseñar incentivos alineados con los valores humanos es esencial para una transformación saludable.

Leandro Herrero (2008) propone un modelo centrado en comportamientos clave como catalizadores del cambio. En lugar de obsesionarse con mensajes o estrategias complejas, plantea que cambiar comportamientos visibles, repetibles y contagiosos genera un efecto multiplicador.

Recursos: el combustible del cambio Muchos cambios enfrentan desafíos porque las organizaciones subestiman el esfuerzo necesario. El DO nos recuerda que toda transformación necesita recursos: tiempo, paciencia, constancia, espacio, energía, acompañamiento emocional. Negarlos o minimizarlos lleva a la frustración.

«El compromiso sin recursos es una promesa vacía» (Heath & Heath, 2010).

Plan de acción: el puente entre la intención y la realidad Un cambio sin plan se convierte en un ciclo de falsas esperanzas. El DO propone diseñar planes adaptativos, con ciclos de retroalimentación y participación activa. No se trata de una hoja de ruta rígida, sino de un camino flexible que honra la complejidad.

El DO como marco integrador para el cambio El Desarrollo Organizacional se convierte así en un lente integrador que humaniza el modelo de Lippitt-Knoster. La verdadera transformación ocurre cuando los elementos técnicos se equilibran con el respeto por la experiencia humana. Desde esta perspectiva, los consultores y facilitadores del cambio actúan como arquitectos de experiencias, diseñando espacios seguros donde las personas puedan explorar, aprender y comprometerse.

En palabras de Edgar Schein (2010): «No puedes imponer la cultura; puedes invitar a que emerja una nueva».

Aplicaciones del modelo en programas de formación y acompañamiento Desde Proyectum, por ejemplo, se integran estos principios en sus roadmaps de formación, diseñando experiencias que contemplan la totalidad del cambio: diagnóstico profundo, alineación cultural, desarrollo de habilidades, acompañamiento continuo y evaluación del impacto. La ética del DO está presente en nuestra metodología: involucrar a las personas, construir significado compartido y fortalecer la capacidad adaptativa de las organizaciones.

Esto permite que las intervenciones educativas y consultivas no sean eventos aislados, sino parte de un sistema de aprendizaje vivo. Cada curso, taller o roadmap se convierte en un catalizador de cambio alineado con las metas estratégicas y las aspiraciones humanas.

Obvio, no existen las recetas de cocina, sin embargo desde la experiencia, me atrevo a dar algunas recomendaciones para implementar el cambio desde la perspectiva de DO.

1. Diseñar desde el ser: Antes de planear el cambio, cultivar el mindset adecuado. Esto incluye autoconciencia, escucha empática y apertura al aprendizaje.
2. Incluir a todos: No asumir que algunos son «objetos de cambio» y otros «sujetos del cambio». Todos tienen voz.
3. Alinear intenciones y estructuras: Revisar si las estructuras, procesos y sistemas apoyan el cambio o lo sabotean silenciosamente.
4. Medir lo que importa: Evaluar no solo indicadores de negocio, sino también los niveles de energía, confianza y aprendizaje.
5. Celebrar los avances: Reconocer las pequeñas victorias fortalece el compromiso y crea un ciclo virtuoso.
6. Apalancar comportamientos clave: Identificar y visibilizar los comportamientos deseados que pueden servir de palanca viral para el cambio organizacional (Herrero, 2008).

El cambio no fracasa por falta de inteligencia o metodología. Fracasa cuando olvidamos que, en el centro de todo, están las personas. El modelo de Lippitt-Knoster es una herramienta valiosa, pero su verdadera potencia emerge cuando lo aplicamos desde una filosofía de Desarrollo Organizacional: una filosofía que reconoce la complejidad, honra la humanidad y apuesta por el aprendizaje como camino de transformación.

La Theory U nos recuerda que cambiar no es solo hacer diferente, sino ser diferente. Los comportamientos clave que promovemos, los diálogos que sostenemos, las preguntas que elegimos hacer, son semillas de futuro. En un mundo incierto, el cambio no puede ser un mandato: debe ser una co-creación con sentido.

Porque cuando co-creas con el equipo de trabajo y los dejas ser parte de la solución… la magia simplemente ocurre.

Referencias

• Senge, P. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday.
• Cabrera, D., & Cabrera, L. (2018). Flocks, Not Clocks: Design, Align, and Lead to Achieve Your Vision. ISCE Publishing.
• Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Romano Kreutz, The Lippitt-Knoster Model, artículo en linkedin https://www.linkedin.com/pulse/lippitt-knoster-model-romano-kreutz/
• Lippitt, R., Watson, J., & Westley, B. (1958). The Dynamics of Planned Change: A Comparative Study of Principles and Techniques. New York: Harcourt, Brace.
• Knoster, T. (2000). Presentation on managing complex change at TASH Conference, Washington, D.C. [Tal como ha sido citado en varios recursos educatviosy de gestion del cambio]
• Block, P. (2011). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used (3rd ed.). Jossey-Bass.
• Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. New York: Random House.
• Cooperrider, D. L., & Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change. San Francisco: Berrett-Koehler.
• Argyris, C., & Schön, D. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Scharmer, 2009, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, p. 126
• Herrero, L. (2008). Viral Change: The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organizations. UK: Meeting Minds.
• Heath, C., & Heath, D. (2010). Switch: How to change things when change is hard. New York: Broadway Books.
• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Scharmer, O. (2016). Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.

Comentarios

comentarios