Curado por Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP

“La estrategia es hacer cosas distintas o,

hacer lo mismo, pero de forma diferente”

Michael Porter

Tods las compañías se ven obligadas a competir en mercados saturados y estancados. Sin embargo, existen enfoques estratégicos que pueden ayudar a salir de este círculo de competencia destructiva y crear lo que W. Chan Kim y Renée Mauborgne llamaron océanos azules en su libro Blue Ocean Strategy (2005).

Estos espacios de mercado no explorados permiten destacar, innovar y atraer a nuevos consumidores sin necesidad de luchar contra la competencia.

Este artículo examina tres estrategias para crear océanos azules y cómo éstas pueden ser potenciadas al integrar principios de innovación de Ten Types of Innovation (Keeley et al., 2013) y The Innovator’s DNA (Dyer et al., 2011). También se refuerzan con reflexiones de Flocks Not Clocks de Derek y Laura Cabrera, The Discipline of Market Leaders de Michael Treacy y Fred Wiersema, y The Infinite Game de Simon Sinek.

Exploramos cómo estas ideas se conectan para ofrecer una estrategia integral que vaya más allá de la competencia y abrace una innovación sostenible y sistémica.

Combina Dos Mercados Improbables

El primer camino hacia la creación de un océano azul implica fusionar dos mercados que históricamente no han interactuado, lo cual crea una nueva categoría de productos o servicios. Un ejemplo destacado es Cirque du Soleil, que combinó el circo tradicional con el teatro de alta calidad, reinventando la experiencia del entretenimiento en vivo. Al combinar dos mercados dispares, Cirque eliminó características innecesarias de ambos mundos, creó nuevas y aumentó el valor para los consumidores. (Kim, W. C., & Mauborgne, R. 2005)

Esta estrategia está alineada con uno de los enfoques destacados en Ten Types of Innovation, en particular la innovación arquitectónica, que consiste en reorganizar los elementos existentes en nuevas configuraciones que cambian la manera en que los consumidores experimentan productos o servicios (Keeley et al., 2013). La clave de esta estrategia es crear una propuesta de valor que ningún competidor puede replicar fácilmente.

En el marco de The Innovator’s DNA, la capacidad de asociar ideas aparentemente inconexas es una de las cinco habilidades esenciales que poseen los innovadores exitosos (Dyer et al., 2011). Al desarrollar conexiones entre mercados improbables, las empresas pueden identificar nuevas oportunidades y generar soluciones disruptivas que capturen la atención del mercado.

Derek y Laura Cabrera, en su libro Flocks Not Clocks (2018), resaltan que la innovación debe ser vista desde una perspectiva sistémica, donde se comprende cómo interactúan los diferentes elementos dentro del ecosistema empresarial. Al combinar dos mercados improbables, no solo estás creando algo nuevo, sino también modificando las reglas del juego para todos los actores involucrados. Esta visión holística es clave para diseñar una estrategia que sea no solo innovadora, sino también sostenible a largo plazo.

Modifica un Producto o Servicio Existente

La segunda estrategia para crear un océano azul se basa en modificar un producto o servicio existente de tal forma que se diferencie radicalmente de sus competidores.

Un ejemplo emblemático es Hotel F1, que desafió las categorías tradicionales de hoteles al eliminar algunas comodidades y enfocarse en crear una opción de bajo costo y alto valor para los viajeros. Este enfoque implica cambiar las reglas de la oferta existente al innovar en aspectos como precio, diseño o experiencia de usuario.

En Ten Types of Innovation, este enfoque se relaciona con la innovación de configuración y la simplificación de la oferta, lo cual permite a las empresas enfocarse en aquellos atributos que son más valiosos para un segmento específico de clientes (Keeley et al., 2013). La clave está en reducir lo que no es esencial y elevar lo que crea una experiencia significativa.

Por otro lado, The Innovator’s DNA subraya que la habilidad de experimentar es fundamental  para innovar en productos existentes. Los líderes innovadores como Jeff Bezos o Steve Jobs no se contentaban con ofrecer productos “buenos”, sino que constantemente ajustaban y mejoraban los productos basados en las reacciones de los usuarios y el feedback del mercado (Dyer et al., 2011). Este ciclo de retroalimentación es lo que permite a las empresas mejorar continuamente y adaptarse a las necesidades del consumidor.

Modificar un producto o servicio implica una visión sistémica de cómo interactúan todos los elementos de la oferta. Según los Cabrera, la retroalimentación constante es fundamental para garantizar que cada cambio se alinee con la misión y la visión de la empresa. Un sistema de capacidades sólido permite que la organización no solo introduzca cambios continuos, sino que transforme su producto en algo que realmente aporte valor en el largo plazo.

Reinventa un Producto para un Segmento Improbable

La tercera estrategia para desarrollar un océano azul implica tomar un producto que ha sido exitoso en un mercado y adaptarlo para un segmento de consumidores que normalmente no lo compraría. Un ejemplo es Yellow Tail, un vino australiano que se diseñó específicamente para consumidores que no bebían vino. Al simplificar el sabor y el packaging, atrajeron a una nueva base de consumidores, creando una nueva demanda en un espacio que previamente no existía.

En Ten Types of Innovation, esta estrategia se relaciona con la innovación de entrega y experiencia, adaptando un producto existente para ofrecer una experiencia completamente nueva a un segmento de clientes que antes no lo consideraba relevante (Keeley et al., 2013). La capacidad organizacional de pensar fuera de los límites tradicionales del producto es clave aquí.

Desde la perspectiva de The Innovator’s DNA, esta estrategia se nutre de la habilidad de cuestionar. Los innovadores de éxito se preguntan constantemente: “¿Por qué este grupo no está comprando nuestro producto?” y “¿Cómo podemos hacer que este producto sea relevante para ellos?” (Dyer et al., 2011). Esta curiosidad constante es lo que impulsa a las empresas a encontrar nuevas oportunidades en segmentos inesperados.

La reinvención para nuevos segmentos no es solo una cuestión de cambiar el producto. Según los Cabrera, implica entender cómo se integra el producto en el sistema más amplio de la vida de los consumidores. Un líder debe ser capaz, no solo de visualizar cómo los cambios en el producto afectan la experiencia del cliente, sino diseñar mecanismos que siempre estén sensando la realidad con los modelos mentales de la organización, solo así podrán generar nuevas propuestas que generen valor auténtico  a lo largo del tiempo.

Derek y Laura Cabrera, en Flocks Not Clocks (2018), plantean una visión integral del liderazgo empresarial que se fundamenta en cuatro pilares clave: visión, misión, sistema de capacidades y retroalimentación. Para ellos, la visión de una empresa debe ser más que una simple declaración; debe ser un horizonte claro que guíe cada acción dentro del sistema organizacional. La misión, en cambio, se refiere a las actividades que lleva a cabo la organización de forma cotidiana para desarrollar para alcanzar esa visión.

Este marco es fundamental para aplicar las estrategias de océano azul de manera efectiva. Al innovar en mercados improbables, modificar productos existentes o reinventar para nuevos segmentos, una empresa debe alinear su sistema de capacidades para garantizar que puede ejecutar su estrategia. Además, la retroalimentación constante permite hacer ajustes en tiempo real, asegurando que la organización no solo esté adaptando su oferta, sino que esté evolucionando con el mercado.

Kim y Mauborgne, en Blue Ocean Strategy (2005), también destacan la importancia de este ciclo de retroalimentación. Para ellos, el éxito no radica solo en identificar nuevos mercados, sino en ser lo suficientemente ágiles para adaptarse a las necesidades de esos mercados a medida que evolucionan. Este proceso continuo de ajuste y mejora es lo que garantiza que una empresa no solo entre en un océano azul, sino que pueda mantener su posición allí a largo plazo.

Las tres estrategias del Blue Ocean Strategy ofrecen caminos claros para que las empresas innoven y creen nuevos mercados donde puedan liderar sin competencia. Sin embargo, como subraya Simon Sinek en The Infinite Game (2019), el objetivo no es solo ganar una ventaja momentánea. Las organizaciones deben adoptar una visión a largo plazo, deben ser conscientes de que el juego de negocios es uno infinito, que se juega con reglas distintas a quienes perciben a los negocios como una competencia por ser el numero uno.  Esto que Sinek atinadamente señala y que parece tan sencillo, conlleva un importante cambio de paradigma. Aquellos que lo entiendan y lo adopten, podrían estar dando el primer paso en dirección a un oceáno azul de posibilidades.

Las ideas de Ten Types of Innovation y The Innovator’s DNA complementan estas estrategias, proporcionando herramientas para identificar oportunidades de innovación que no solo generen valor inmediato, sino que también construyan un ecosistema sostenible de largo plazo. Al mismo tiempo, la perspectiva sistémica de los Cabrera, con su énfasis en la retroalimentación y el sistema de capacidades, asegura que estas innovaciones estén alineadas con la misión y visión de la organización, permitiéndole crecer y evolucionar de manera coherente.

Las empresas que adopten estas estrategias con un enfoque sistémico y una mentalidad de juego infinito estarán mejor posicionadas para prosperar en un entorno competitivo cada vez más complejo y volátil.

Referencias

• Cabrera, D., & Cabrera, L. (2018). Flocks Not Clocks: Design, Align, and Lead to Win.Cabrera Research Lab.
• Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C. (2011). The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators.Harvard Business Review Press.
• Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B., & Walters, H. (2013). Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs.
• Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant.Harvard Business Review Press.
• Sinek, S. (2019). The Infinite Game.
• Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market.Perseus Books.

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