Ya llegó, el PMBOK® 8th edition ¿Retroceso, revolución o reconciliación?
Por: Jorge Valdés Garciatorres, MDO, PMP
La empatía es un paso necesario para la reconciliación.
Simon Baron-Cohen
La primera edición del PMBOK Guide se publicó en 1996, después de que el PMI trabajara en 3 documentos anteriores, el primero de ellos se publicó en 1983. Si consideramos el primer artículo que ya incluía el concepto de buenas prácticas de dirección de proyectos, estamos hablando de más de 3 décadas.
Desde su primera edición, esta guía llamó fuertemente la atención y se convirtió en la columna vertebral de cómo organizar el trabajo reconociendo la temporalidad y dinámica particular que se vive en estas pequeñas o grandes travesías. Desde sus inicios, su estructura de áreas de conocimiento y grupos de procesos logró algo novedoso en el contexto en que se gestó: crear un lenguaje común para hablar con precisión sobre una profesión que, por naturaleza, es compleja y muchas veces se lleva a cabo en entornos en donde priva la ambigüedad.
Resultó ser una buena guía para tratar de transitar los desafíos enfrentados por cada proyecto.
Décadas después, cuando llegó la edición 7 en 2021, el cambio no fue evolutivo, fue revolucionario. De un plumazo desaparecieron los procesos y las áreas de conocimiento. En su lugar apareció una estructura filosófica basada en principios y dominios de desempeño.
El mensaje más o menos fue: «La gestión de proyectos no es un conjunto de procesos, es una disciplina adaptativa orientada al valor.»
El problema fue que, en la práctica, nos quedamos sin mapa.
Miles de directores de proyecto — en una cada vez más amplia pléyade de industrias — perdieron el hilo que conectaba la planificación con la ejecución y el seguimiento al cumplimiento de objetivos. El cambio probablemente tenía sentido en el contexto de la quizás pérdida de influencia ante la sombra amenazante de la agilidad, que había surgido dos décadas antes. Sin embargo, nos dejó a muchos sin brújula ni cartografía.
El giro representó una nueva mirada: pasamos de la «estructura cuidadosa» a la «obtención de valor». Y aunque el razonamiento era probablemente válido, su efecto colateral es que se creó una brecha generacional. Los profesionales formados en una disciplina de procesos más o menos exhaustivamente definida, vieron diluirse este enfoque, mientras que los nuevos practicantes abrazaban una narrativa más flexible pero menos tangible.
Ahora, la octava edición, marca, sin lugar a dudas, un regreso parcial al orden anterior.
El nuevo libro reintroduce los grupos de procesos (pero ahora llamados «Focus Areas» o áreas de enfoque) y 40 procesos organizados en 7 dominios. Sin lugar a dudas, intenta generar una reconciliación entre el enfoque estructurado del pasado y el discurso flexible del presente. Otro cambio importante es que reduce los principios de 12, que fueron planteados en la edición vigente todavía, solo 6, quizás en un afán de buscar «simplicidad y acción». Es decir, reconstruye la caja de herramientas usada para conducir proyectos, no solo para reflexionar sobre ellos.
Considero que este regreso es una admisión de la realidad. Los proyectos no pueden ser gestionados solo con valores o principios abstractos; se llevan a cabo con decisiones, casi simultáneas o secuenciales, dependencias técnicas y recursos limitados. El PMBOK® 8 recupera la lógica del flujo de trabajo de antaño y que la edición 7 había sacrificado en nombre de una agilidad que sonaba forzada y/o artificial.
No obstante, veo que esto, aunque sin duda un acierto, representa un costo (Como decía mi abuelita), “no hay cena gratis”: los continuos cambios de terminología (áreas → dominios → focus areas) le pegan directamente a la confianza en la estabilidad del estándar. Cada nueva edición exige re aprender el idioma del PMI, lo que confunde a quienes buscamos consistencia en lugar de seguir una moda metodológica forzada.
En mi opinión, el cambio de la versión vigente dejó de buscar mejorar la estructura y recomendaciones de aplicación en distintos contextos, por buscar estar en los reflectores
Así que, el PMBOK® 8 re incorpora elementos de estructura para facilitar el seguimiento: inputs, outputs, herramientas y técnicas. Es un reconocimiento tácito de que la dirección de proyectos debe ser una guía adaptativa, que al mismo tiempo provea una estructura mínima que favorezca su aplicación.
Podemos hablar de propósito y sostenibilidad todo lo que queramos, pero alguien tiene que cerrar un contrato, calcular una reserva de riesgo y controlar un presupuesto.
Desde la trinchera, este vaivén se siente como un péndulo:
- PMBOK® 6: El extremo del mecanismo (orden, procesos, medición)
- PMBOK® 7: El extremo del pensamiento (principios, propósito, agilidad)
- PMBOK® 8: El intento de equilibrio operativo (valor medible y trazable)
Cambiar «áreas de conocimiento» por «dominios de desempeño» puede parecer semántica, pero no lo es.
El primer término seria saber y profundidad; el segundo, resultados y comportamiento. Con ese cambio, el PMI buscó transmutar la identidad del Project Manager: de ser un analista técnico para posicionarlo como un facilitador estratégico de valor.
La octava edición pretende suavizar esa transición, pero creo que el daño ya está hecho. La comunidad se divide entre quienes buscan ese hilo conductor que representaba una línea de vida para alcanzar resultados en una aventura con alguna dosis de incertidumbre y quienes prefieren navegar con una brújula moral antes que con tablero de instrumentos.
En contextos complejos, esta confusión se traduce en falta de coherencia entre PMOs, auditores y equipos. Genera falta de entendimiento entre especialistas técnicos y agilistas. Ya no hablan el mismo idioma cuando discuten sobre riesgo, alcance o calidad. El nuevo enfoque busca unificar, pero en su afán de evolucionar, también fragmentó.
Por otra parte, en la edición 7, el PMI presentó 12 principios que, en realidad, se comportaban más como un conjunto de creencias que como principios operativos.
Conceptos como «liderar con empatía», «centrarse en el valor» o «adaptarse al contexto» reflejaban el espíritu del liderazgo moderno, pero eran difíciles de aplicar o medir. Eran deseables, sí, pero no operativos.
En teoría de sistemas, un principio es una constante: algo que se mantiene “fijo” sin importar el método o el entorno. Un valor, en cambio, puede ser interpretativo y aplicado situacionalmente. Por ello, cuando los principios se comportan como valores, pueden actuar como fuente de inspiración, pero pueden dejar de ser prácticos.
En la octava edición se reducen esos 12 a solo 6, todos más verificables y accionables: desde «enfocarse en el valor» hasta «integrar sostenibilidad». Una interpretación puede ser un intento de simplificación, yo creo que en realidad es una corrección: pasar de moralizar la práctica a hacer aplicable el pensamiento.
El riesgo está en el exceso de poda. Seis principios son claros, pero dejan fuera matices esenciales del trabajo real —como el manejo del conflicto, la comunicación efectiva o el aprendizaje organizacional— que antes se reflejaban, aunque de forma difusa, en los 12.
El equilibrio entre claridad y riqueza conceptual puede seguir siendo el talón de Aquiles del libro que está por salir.
Lo que el PMBOK® 8 debería representar —y parcialmente lo logra— no es una vuelta al pasado, sino una síntesis madura:
- Principios que den norte ético y estratégico
- Procesos que estructuren la acción
- Dominios que reflejen resultados tangibles
Los practicantes de esta bella disciplina necesitamos volver a entender el «cómo» sin renunciar al «por qué».
El riesgo de seguir cambiando el lenguaje es terminar hablando de agilidad, sostenibilidad e inteligencia artificial sin recordar que un proyecto sigue siendo —por definición— trabajo temporal con entregables verificables.
Así que El PMBOK® 8 no es una revolución, es una corrección de rumbo. De alguna forma reconoce que la dirección de proyectos no puede vivir solo en el discurso de los principios ni en la nostalgia de los procesos. El problema es la volatilidad conceptual que provoca que los profesionales realmente involucrados con la disciplina, se tengan que comprometer a revalidar su mapa cada cuatro años.
El mayor acto de liderazgo del PMI sería entonces ofrecer estabilidad conceptual a quienes, en el campo de batalla, seguimos necesitando un mapa fiable para movernos con certeza en medio de la complejidad que envuelve cualquier proyecto. Tal vez más que evolucionar, el reto sea mantener y no abandonar el rumbo, solo para salir en la foto.
¿Tu qué opinas, estamos frente a un retroceso, una revolución o una reconciliación?
