{"id":10052,"date":"2022-04-19T14:48:03","date_gmt":"2022-04-19T17:48:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proyectum.com\/sistema\/?p=10052"},"modified":"2022-04-29T12:31:29","modified_gmt":"2022-04-29T15:31:29","slug":"la-economia-de-proyectos-ha-llegado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/la-economia-de-proyectos-ha-llegado\/","title":{"rendered":"La econom\u00eda de proyectos ha llegado"},"content":{"rendered":"

Leer la versi\u00f3n original en ingl\u00e9s aqu\u00ed<\/a>.<\/p>\n

Silenciosamente pero con fuerza, los proyectos han desplazado a las operaciones como el motor econ\u00f3mico de nuestro tiempo<\/strong>. Ese cambio ha tardado mucho, pero hoy, podemos decir que la econom\u00eda de proyectos ha llegado<\/strong>.<\/p>\n

Durante el siglo XX, las operaciones (que involucran el funcionamiento de las organizaciones)<\/strong> crearon un enorme valor, y lo hicieron a trav\u00e9s de avances en eficiencia y productividad. Pero durante la mayor parte del siglo actual, el crecimiento de la productividad en las econom\u00edas occidentales ha sido casi plano, a pesar de la explosi\u00f3n de Internet, los ciclos de vida m\u00e1s cortos de los productos y los avances exponenciales en IA y rob\u00f3tica.<\/p>\n

Mientras tanto, los proyectos (que implican el cambio de organizaciones)<\/strong> impulsan cada vez m\u00e1s, tanto el desempe\u00f1o a corto plazo como la creaci\u00f3n de valor a largo plazo, a trav\u00e9s de transformaciones organizacionales m\u00e1s frecuentes, un desarrollo m\u00e1s r\u00e1pido de nuevos productos, una adopci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida de nuevas tecnolog\u00edas, etc.<\/p>\n

La econom\u00eda de proyectos ha llegado<\/h3>\n

Este es un fen\u00f3meno mundial. En Alemania, por ejemplo, los proyectos han aumentado constantemente como porcentaje del PIB desde al menos 2009, y en 2019 representaron hasta el 41% del total. Es dif\u00edcil obtener datos precisos para otros pa\u00edses, pero es probable que se apliquen porcentajes similares en la mayor\u00eda de las dem\u00e1s econom\u00edas occidentales. Los porcentajes son probablemente a\u00fan m\u00e1s altos en China y otras econom\u00edas asi\u00e1ticas l\u00edderes, donde el trabajo basado en proyectos<\/strong> ha sido durante mucho tiempo una importante fuente de crecimiento.<\/p>\n

Y apenas estamos comenzando. En 2017, el Project Management Institute PMI, estim\u00f3 que el valor de la actividad econ\u00f3mica orientada a proyectos en todo el mundo crecer\u00eda de $12 billones en 2017 a $20 billones en 2027<\/strong>, en el proceso poniendo a unos 88 millones de personas a trabajar en roles orientados a la direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>, y esas estimaciones se hicieron antes de que las naciones comenzaran a gastar billones en proyectos de recuperaci\u00f3n ante la pandemia.<\/p>\n

Las empresas con visi\u00f3n de futuro han reconocido las implicaciones organizacionales de este aumento. \u201cPronto ya no tendremos descripciones de puestos<\/em>\u201d, me dijo un alto ejecutivo de talentos de IBM. \u201cSolo tendremos roles de proyecto<\/strong>\u201d. Ah\u00ed es donde el pensador de gesti\u00f3n Roger Martin cree que ya deber\u00edamos estar. \u201cLa persona promedio en una oficina piensa que su vida es una especie de trabajo regular<\/em>\u201d, me dijo, \u201cy que los proyectos en los que trabaja se interponen en su camino. De hecho, en las organizaciones, toda la f\u00e1brica de decisiones debe pensarse como nada m\u00e1s que proyectos<\/em>\u201d.<\/p>\n

Algunas empresas ya est\u00e1n empezando a hacer este cambio. En 2020, Mohamed Alabbar, fundador y presidente de Emaar, el gigante promotor inmobiliario con sede en Dub\u00e1i, anunci\u00f3 que, como parte de un cambio hacia el trabajo basado en proyectos<\/strong>, la empresa hab\u00eda abolido todos los t\u00edtulos de trabajo tradicionales, incluido el suyo propio, y que los empleados ahora estar\u00edan definidos no por el departamento al que pertenec\u00edan sino por los proyectos en los que trabajaban.<\/p>\n

En un movimiento similar, Richards Group, la agencia de publicidad de propiedad independiente m\u00e1s grande de los Estados Unidos, elimin\u00f3 casi todas sus capas gerenciales y t\u00edtulos de trabajo y ahora se refiere a la mayor\u00eda de sus empleados como directores de proyectos<\/strong>.<\/p>\n

Esta transformaci\u00f3n hacia una econom\u00eda de proyectos tendr\u00e1 profundas consecuencias organizativas y culturales. El problema es que muchos l\u00edderes todav\u00eda no aprecian el valor de los proyectos y los descartan como una p\u00e9rdida de tiempo<\/strong>. T\u00edpica es la actitud de un ejecutivo que recientemente me dijo: \u201cSi quiere asegurarse de que algo no se haga, convi\u00e9rtalo en un proyecto<\/em>\u201d.<\/p>\n

Puede ser que los l\u00edderes no valoren la direcci\u00f3n de proyectos porque sus m\u00e9todos son demasiado complejos para aplicarlos f\u00e1cilmente. Muchos directores de proyectos tambi\u00e9n terminan produciendo montones de papeleo, lo que puede crear la impresi\u00f3n de que su funci\u00f3n es principalmente administrativa. Descartar la importancia y el potencial de los proyectos por estas razones es un gran error. Cuando los ejecutivos ignoran la direcci\u00f3n de proyectos, los productos se lanzan tarde, las iniciativas estrat\u00e9gicas no funcionan y las transformaciones de la empresa fallan, lo que pone en serio riesgo el futuro de la organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

Hay una cosa m\u00e1s que los ejecutivos a menudo no reconocen: los proyectos dan sentido al trabajo<\/strong>. Las ciencias sociales y del comportamiento muestran que los proyectos pueden ser particularmente motivadores e inspiradores para los miembros del equipo. Los momentos de los que se sienten m\u00e1s orgullosos casi siempre suceden en los proyectos en los que trabajan: los exitosos, por supuesto, pero a menudo incluso los que fracasan.<\/p>\n

Los l\u00edderes deben reconocer que su papel en la econom\u00eda de proyectos implica m\u00e1s que solo el patrocinio directo de iniciativas individuales. A un nivel m\u00e1s amplio, implica ser claro y valiente al seleccionar y priorizar proyectos estrat\u00e9gicos<\/strong>. Implica adoptar una estructura impulsada por proyectos y crear una cultura colaborativa y de empoderamiento que atraviese los silos. Tambi\u00e9n deben asegurarse de que las competencias de direcci\u00f3n de proyectos se desarrollen en toda la organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

\"Competencias<\/strong><\/h3>\n

De Operaciones a Proyectos<\/strong><\/h3>\n

A menudo se dice que para tener \u00e9xito en tiempos de cambio, las empresas deben ser organizacionalmente ambidiestras o, como dicen los acad\u00e9micos, deben equilibrar la explotaci\u00f3n de sus capacidades actuales (operaciones) con la exploraci\u00f3n de nuevas competencias (proyectos)<\/strong>. En otras palabras, necesitan enfocarse simult\u00e1neamente en administrar la organizaci\u00f3n y cambiarla.<\/p>\n

Dirigir la organizaci\u00f3n (operaciones)<\/strong>. Esta dimensi\u00f3n est\u00e1 compuesta por las actividades centrales y heredadas del negocio. Incluye funciones como ventas, servicio al cliente, finanzas, fabricaci\u00f3n y TI. La mayor\u00eda de los ingresos (y costos fijos) generados por las empresas provienen de las actividades de funcionamiento de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Estas funciones son las que mantienen viva a la empresa. Dirigir el negocio se trata de eficiencia, productividad y velocidad<\/strong>. El enfoque es a corto plazo, los objetivos se basan principalmente en el desempe\u00f1o y la estructura es jer\u00e1rquica. Culturalmente, el modelo es comando y control.<\/p>\n

Cambiar la organizaci\u00f3n (proyectos)<\/strong>. Esta dimensi\u00f3n es clave para el futuro de la compa\u00f1\u00eda<\/strong>. Incluye todas las iniciativas y programas estrat\u00e9gicos y t\u00e1cticos de la organizaci\u00f3n. Cambiar el negocio se trata de innovaci\u00f3n, transformaci\u00f3n, agilidad y creaci\u00f3n de valor a largo plazo. El enfoque es de mediano a largo plazo, los objetivos son m\u00e1s estrat\u00e9gicos, la estructura es plana y se basa en proyectos, y los resultados son menos cuantificables que los resultados operativos. Culturalmente, el modelo es el esp\u00edritu empresarial y la colaboraci\u00f3n.<\/p>\n

El futuro pertenece a las organizaciones que pueden lograr el equilibrio adecuado entre gesti\u00f3n y cambio<\/strong>, pero la mayor\u00eda de los l\u00edderes son mucho mejores en lo primero y, por lo tanto, dedican m\u00e1s tiempo a ello. Ese es un legado del siglo XX, cuando, a partir de 1920 y guiados por personas como Henry Ford y Frederick Taylor, la mayor\u00eda de las empresas hicieron de la productividad su principal directriz. Lo lograron con un enfoque incansable en aumentar la eficiencia, reducir costos y aumentar los vol\u00famenes y la producci\u00f3n.<\/p>\n

Debido a que produc\u00edan principalmente bienes, crecieron principalmente de manera org\u00e1nica: aumentando la capacidad de producci\u00f3n, estandarizando y automatizando procesos y entrando en nuevos mercados. Una vez al a\u00f1o, los l\u00edderes senior decidir\u00edan sobre estrategias, proyectos, presupuestos y planes operativos y luego administrar\u00edan las operaciones en consecuencia<\/strong>. Entre los ciclos de planificaci\u00f3n anual, solo se permitieron algunas modificaciones menores.<\/p>\n

Todo esto hizo que las operaciones fueran extremadamente eficientes. Pero la eficiencia tiene sus desventajas.<\/p>\n

Al mercantilizar sus procesos, las empresas sacrificaron elementos de valor a mediano y largo plazo por la velocidad. Regularmente hicieron crecer sus negocios a trav\u00e9s de adquisiciones, a menudo a expensas del crecimiento org\u00e1nico, o como una alternativa a este. Eso les permiti\u00f3 acelerar sus calendarios de lanzamiento de productos o simplemente producir m\u00e1s. Pero llega un punto despu\u00e9s del cual una estrategia de m\u00e1s volumen, m\u00e1s lanzamientos de productos y m\u00e1s extensiones de marca simplemente se queda sin camino. El crecimiento sostenible a trav\u00e9s de una mayor eficiencia se vuelve imposible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios r\u00e1pidos<\/strong>.<\/p>\n

Ah\u00ed es donde estamos hoy. El ritmo operativo anual que prevaleci\u00f3 durante un siglo est\u00e1 fuera de la realidad. Toda organizaci\u00f3n, p\u00fablica o privada, ahora opera en un entorno de cambio continuo<\/strong> y, a veces, perturbador. Los proyectos sol\u00edan ser temporales y las operaciones permanentes<\/strong>, pero ahora sucede lo contrario: las operaciones lo mantienen a flote temporalmente y el cambio es lo permanente. Anticipar, gestionar e impulsar el cambio se convierten as\u00ed en las directivas principales. \u00bfY cu\u00e1l es la mejor manera de hacer esas cosas?<\/p>\n

\u00a1Gestionar mejor sus proyectos!<\/p>\n

Las apuestas son altas. Seg\u00fan la firma de investigaci\u00f3n Standish Group, alrededor del 35% de los proyectos realizados en todo el mundo tienen \u00e9xito<\/strong>. Dado que estamos hablando de decenas de billones de d\u00f3lares y el trabajo de millones de empleados, es un n\u00famero alucinante. Nos dice que no solo estamos desperdiciando el 65 % del tiempo y el dinero que hemos invertido en nuestros proyectos, sino que tambi\u00e9n estamos perdiendo billones de d\u00f3lares de valor nuevo para las organizaciones y la sociedad en general<\/strong>.<\/p>\n

Podemos y debemos hacerlo mejor. En el pr\u00f3ximo art\u00edculo, presentaremos las seis habilidades que necesitas fortalecer para tener \u00e9xito en un mundo cada vez m\u00e1s centrado en proyectos.<\/p>\n

Si est\u00e1s interesado en gestionar mejor tus proyectos te invitamos a participar en nuestro taller de Proyectos H\u00edbridos<\/a>, que te permite mejorar los resultados de tus proyectos. Si en cambio est\u00e1s buscando profesionalizar tu experiencia en direcci\u00f3n de proyectos, el taller de preparaci\u00f3n para la certificaci\u00f3n PMP\u00ae<\/a> es lo que necesitas.<\/p>\n

Referencias:<\/strong><\/p>\n

Este art\u00edculo fue publicado originalmente en la revista Harvard Business Review, en la edici\u00f3n de noviembre – diciembre 2021. La versi\u00f3n online la puede encontrar aqu\u00ed<\/a>.<\/p>\n

Traducci\u00f3n y adaptaci\u00f3n: Omar Garc\u00eda, PMP\u00ae.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Leer la versi\u00f3n original en ingl\u00e9s aqu\u00ed. Silenciosamente pero con fuerza, los proyectos han desplazado a las operaciones como el motor econ\u00f3mico de nuestro tiempo. Ese cambio ha tardado mucho, pero hoy, podemos decir que la econom\u00eda de proyectos ha llegado. 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