{"id":10066,"date":"2022-05-03T16:44:34","date_gmt":"2022-05-03T19:44:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proyectum.com\/sistema\/?p=10066"},"modified":"2022-05-03T17:50:21","modified_gmt":"2022-05-03T20:50:21","slug":"las-habilidades-para-tener-exito-en-la-economia-de-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/las-habilidades-para-tener-exito-en-la-economia-de-proyectos\/","title":{"rendered":"Las habilidades para tener \u00e9xito en la econom\u00eda de proyectos"},"content":{"rendered":"

Esta es la segunda parte de un art\u00edculo, en el que hablaremos de la necesidad de pasar de las operaciones a los proyectos<\/strong> y de las habilidades para tener \u00e9xito en la econom\u00eda de proyectos<\/strong>.<\/p>\n

Aqu\u00ed<\/a> puedes ver la primera parte de este art\u00edculo: La econom\u00eda de proyectos ha llegado<\/a>.<\/p>\n

De Operaciones a Proyectos<\/strong><\/h3>\n

A menudo se dice que para tener \u00e9xito en tiempos de cambio, las empresas deben ser organizacionalmente ambidiestras o, como dicen los acad\u00e9micos, deben equilibrar<\/strong> la explotaci\u00f3n de sus capacidades actuales (operaciones<\/strong>) con la exploraci\u00f3n de nuevas competencias (proyectos<\/strong>).<\/p>\n

En otras palabras, necesitan enfocarse simult\u00e1neamente en administrar la organizaci\u00f3n y cambiarla.<\/p>\n

Hacer funcionar la organizaci\u00f3n (operaciones).<\/strong> Esta dimensi\u00f3n est\u00e1 compuesta por las actividades centrales y heredadas del negocio. Incluye funciones como ventas, servicio al cliente, finanzas, fabricaci\u00f3n y TI. La mayor\u00eda de los ingresos (y costos fijos) generados por las empresas provienen de las actividades que hacen funcionar a la organizaci\u00f3n. Estas funciones son las que mantienen viva a la empresa.<\/p>\n

Hacer funcionar el negocio se trata de eficiencia, productividad y velocidad. El enfoque es a corto plazo, los objetivos se basan principalmente en el desempe\u00f1o y la estructura es jer\u00e1rquica. Culturalmente, el modelo es comando y control.<\/p>\n

Cambiar la organizaci\u00f3n (proyectos).<\/strong> Esta dimensi\u00f3n es clave para el futuro de la empresa. Incluye todas las iniciativas y programas estrat\u00e9gicos y t\u00e1cticos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Cambiar el negocio se trata de innovaci\u00f3n, transformaci\u00f3n, agilidad y creaci\u00f3n de valor a largo plazo<\/strong>. El enfoque es de mediano a largo plazo, los objetivos son m\u00e1s estrat\u00e9gicos, la estructura es plana y se basa en proyectos<\/strong>, y los resultados son menos cuantificables que los resultados operativos. Culturalmente, el modelo es el esp\u00edritu empresarial y la colaboraci\u00f3n.<\/p>\n

El futuro pertenece a las organizaciones que pueden lograr el equilibrio adecuado entre gesti\u00f3n y cambio<\/strong>, pero la mayor\u00eda de los l\u00edderes son mucho mejores en lo primero y, por lo tanto, dedican m\u00e1s tiempo a ello.<\/p>\n

Esto es un legado del siglo XX, cuando, a partir de 1920 y guiados por personas como Henry Ford y Frederick Taylor, la mayor\u00eda de las empresas hicieron de la productividad su principal directriz. Lo lograron con un enfoque incansable en aumentar la eficiencia, reducir costos y aumentar los vol\u00famenes y la producci\u00f3n. Debido a que produc\u00edan especialmente bienes, crecieron principalmente de manera org\u00e1nica: aumentando la capacidad de producci\u00f3n, estandarizando y automatizando procesos y entrando en nuevos mercados<\/strong>. Una vez al a\u00f1o, los l\u00edderes senior decidir\u00edan sobre estrategias, proyectos, presupuestos y planes operativos y luego administrar\u00edan las operaciones en consecuencia. Entre los ciclos de planificaci\u00f3n anual, solo se permitieron algunas modificaciones menores.<\/p>\n

Todo esto hizo que las operaciones fueran extremadamente eficientes. Pero la eficiencia tiene sus desventajas. Al mercantilizar sus procesos, las empresas sacrificaron elementos de valor a mediano y largo plazo por la velocidad<\/strong>.<\/p>\n

Regularmente hicieron crecer sus negocios a trav\u00e9s de adquisiciones, a menudo a expensas del crecimiento org\u00e1nico, o como una alternativa a este. Eso les permiti\u00f3 acelerar sus calendarios de lanzamiento de productos o simplemente producir m\u00e1s. Pero llega un punto despu\u00e9s del cual una estrategia de m\u00e1s volumen, m\u00e1s lanzamientos de productos y m\u00e1s extensiones de marca simplemente se queda sin camino. El crecimiento sostenible a trav\u00e9s de una mayor eficiencia se vuelve imposible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios r\u00e1pidos<\/strong>.<\/p>\n

Ah\u00ed es donde estamos hoy. El ritmo operativo anual que prevaleci\u00f3 durante un siglo est\u00e1 fuera de la realidad<\/strong>. Toda organizaci\u00f3n, p\u00fablica o privada, ahora opera en un entorno de cambio continuo y, a veces, disruptivo. Los proyectos sol\u00edan ser temporales y las operaciones permanentes, pero ahora sucede lo contrario: las operaciones lo mantienen a flote temporalmente y el cambio es lo permanente. Anticipar, gestionar e impulsar el cambio se convierten as\u00ed en las directivas principales. \u00bfY cu\u00e1l es la mejor manera de hacer esas cosas?<\/strong><\/p>\n

Manejar mejor sus proyectos.<\/strong><\/p>\n

\"Competencias<\/strong><\/h3>\n

Las habilidades para tener \u00e9xito en la econom\u00eda de proyectos<\/strong><\/h3>\n

Los proyectos son tan buenos como las personas que los ejecutan. Entonces, \u00bfcu\u00e1les son las principales cualidades que los l\u00edderes necesitan para sobresalir en un mundo impulsado por proyectos?<\/p>\n

Habilidades de gesti\u00f3n de proyectos<\/strong><\/h4>\n

Los patrocinadores ejecutivos necesitan una base s\u00f3lida en los aspectos esenciales de la direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>. Necesitan saber por qu\u00e9 los proyectos tienen \u00e9xito o fracasan, c\u00f3mo garantizar que los fundamentos t\u00e9cnicos de un proyecto en particular sean s\u00f3lidos y qu\u00e9 caracter\u00edsticas de ese proyecto considerar al elegir su director de proyecto<\/strong>. Adem\u00e1s, deben comprender la complejidad t\u00e9cnica y las limitaciones asociadas con la forma en que se desarrollan los planes y las estimaciones.<\/p>\n

Los directores de proyecto, por su parte, deben poder utilizar herramientas y t\u00e9cnicas para determinar la justificaci\u00f3n y el caso de negocio de un proyecto. Deben ser expertos en trabajar con colaboradores y socios para definir el alcance. Necesitan saber c\u00f3mo identificar y gestionar el riesgo de manera efectiva.<\/p>\n

Una vez que un proyecto est\u00e1 en marcha, son responsables de establecer mecanismos de informaci\u00f3n para monitorear la ejecuci\u00f3n y la calidad. Cuando se prev\u00e9n retrasos o cambios en el plan, deben poder anticipar su impacto y proponer alternativas viables.<\/p>\n

Desarrollo de productos y experiencia en la materia<\/strong><\/h4>\n

Los patrocinadores y directores de proyectos deben desarrollar una comprensi\u00f3n razonablemente competente de la tecnolog\u00eda, las caracter\u00edsticas, el producto, el servicio o las capacidades que el proyecto pretende producir.<\/p>\n

Esto har\u00e1 mucho por ellos: les dar\u00e1 credibilidad ante el equipo y las partes interesadas<\/strong>. Les permitir\u00e1 comunicarse en el idioma de los expertos y los equipos de producto. Garantizar\u00e1 que entiendan cu\u00e1les son los beneficios del proyecto y c\u00f3mo y cu\u00e1ndo se lograr\u00e1n. Y les ayudar\u00e1 a comprender c\u00f3mo se conecta el proyecto con la estrategia general de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Estrategia y perspicacia comercial<\/strong><\/h4>\n

Debido a su antig\u00fcedad, los patrocinadores ejecutivos tienden a tener una buena comprensi\u00f3n de su organizaci\u00f3n, su estrategia y sus principales competidores. Tambi\u00e9n suelen ser expertos en lo que respecta a las finanzas y el entorno en el que se implementar\u00e1n sus proyectos.<\/p>\n

Los directores de proyecto a menudo necesitan desarrollar estas habilidades. Ser capaz de conectar los beneficios y el prop\u00f3sito del proyecto<\/strong> con las prioridades comerciales concretas es esencial para ganar la aceptaci\u00f3n y lograr los objetivos. Tambi\u00e9n es clave un fuerte enfoque en los beneficios y el impacto de un proyecto, incluso en las primeras etapas.<\/p>\n

Habilidades de liderazgo y gesti\u00f3n del cambio<\/strong><\/h4>\n

Los patrocinadores y directores de proyectos de hoy en d\u00eda necesitan fuertes capacidades de liderazgo y gesti\u00f3n del cambio<\/strong>.<\/p>\n

Tienen que crear equipos de alto rendimiento; proveer direcci\u00f3n; administrar y persuadir a trav\u00e9s de m\u00faltiples culturas; construir puentes en toda la organizaci\u00f3n; comunicarse clara y efectivamente; evaluar, desarrollar y entrenar al personal; y resolver los desacuerdos de manera que todas las partes est\u00e9n de acuerdo.<\/p>\n

Agilidad y adaptabilidad<\/strong><\/h4>\n

No hay duda de que los patrocinadores de proyectos deben adaptarse a m\u00e9todos \u00e1giles<\/strong>. En el viejo mundo, se esperaba que lideraran de acuerdo con un plan predeterminado y trataran las decisiones como simples y binarias. Pero en un mundo impulsado por el cambio, no tendr\u00e1n todas las respuestas y deber\u00e1n modificar su curso y cancelar proyectos con regularidad.<\/p>\n

Si requieres de capacitaci\u00f3n \u00e1gil<\/a> te ofrecemos cursos y certificaciones muy \u00fatiles que pueden proporcionar una base s\u00f3lida de conocimientos. Para conocer m\u00e1s informaci\u00f3n puedes hacer clic aqu\u00ed<\/a>.<\/strong><\/p>\n

De manera similar, los directores de proyecto<\/strong> deben sentirse c\u00f3modos trabajando en contextos inciertos y tomando planes y decisiones con informaci\u00f3n limitada. Deben estar preparados para aplicar algunos m\u00e9todos \u00e1giles<\/strong> o t\u00e9cnicas adaptativas<\/a>, entre ellas Agile Project Management, Scrum, Kanban y Scaled Agile Framework.<\/p>\n

\u00c9tica y valores<\/strong><\/h4>\n

Los patrocinadores y directores de proyectos son modelos a seguir<\/strong>. Crean un entorno seguro, respetuoso y sin prejuicios en el que el equipo del proyecto puede generar confianza y comunicarse abiertamente.<\/p>\n

En la fase de lanzamiento de cualquier proyecto, considere desarrollar un c\u00f3digo de \u00e9tica<\/strong> para guiarlo a usted y al equipo del proyecto. Comience consultando los modelos existentes.<\/p>\n

Conclusiones<\/strong><\/p>\n

Si los directores y las organizaciones quieren desarrollar las competencias necesarias para transformarse y prosperar en la nueva econom\u00eda de proyectos, deber\u00e1n asignar m\u00e1s recursos, presupuestos y poder de decisi\u00f3n a proyectos y equipos de proyectos<\/strong> a expensas de la jerarqu\u00eda departamental tradicional.<\/p>\n

Adicional a esto, deber\u00e1n desarrollar las habilidades y competencias para tener \u00e9xito en la econom\u00eda de proyectos<\/strong>. Dominar estas habilidades no es tarea f\u00e1cil, pero afortunadamente en Proyectum<\/strong> hay muchas buenas opciones disponibles para aprender. Desde programas de acreditaci\u00f3n reconocidos internacionalmente como la certificaci\u00f3n PMP\u00ae<\/a> hasta talleres de direcci\u00f3n de proyectos h\u00edbridos<\/a>, pasando por cursos y certificaciones de agilidad<\/a>.<\/p>\n

La mejor opci\u00f3n es la que se adapte a tus necesidades. Recuerda que los grandes proyectos no solo mejoran el trabajo, tambi\u00e9n mejoran el mundo<\/strong>.<\/p>\n

Referencias:<\/strong><\/p>\n

Este art\u00edculo fue publicado originalmente en la revista Harvard Business Review, en la edici\u00f3n de noviembre – diciembre 2021. La versi\u00f3n online la puede encontrar aqu\u00ed<\/a>.<\/p>\n

Traducci\u00f3n y adaptaci\u00f3n: Omar Garc\u00eda, PMP\u00ae.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Esta es la segunda parte de un art\u00edculo, en el que hablaremos de la necesidad de pasar de las operaciones a los proyectos y de las habilidades para tener \u00e9xito en la econom\u00eda de proyectos. Aqu\u00ed puedes ver la primera parte de este art\u00edculo: La econom\u00eda de proyectos ha llegado. 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