{"id":10441,"date":"2023-08-17T13:14:22","date_gmt":"2023-08-17T16:14:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proyectum.com\/sistema\/?p=10441"},"modified":"2023-08-17T14:08:28","modified_gmt":"2023-08-17T17:08:28","slug":"product-management-y-project-management-similitudes-y-diferencias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/product-management-y-project-management-similitudes-y-diferencias\/","title":{"rendered":"Product Management y Project Management: Similitudes y diferencias"},"content":{"rendered":"

Los roles de gerente de producto y director de proyecto comparten muchas similitudes<\/strong>, pero tambi\u00e9n exhiben algunas diferencias significativas. Ambos puestos requieren fuertes habilidades de liderazgo, comunicaci\u00f3n efectiva, habilidades para resolver problemas y colaboraci\u00f3n con equipos multifuncionales. Sin embargo, difieren en el alcance de sus responsabilidades y \u00e1reas de enfoque.<\/p>\n

Este art\u00edculo explora las similitudes y las brechas entre los conjuntos de habilidades y se cuestiona si las disciplinas pueden apoyarse y extenderse entre s\u00ed y c\u00f3mo.<\/p>\n

El auge de la gesti\u00f3n de productos<\/strong><\/h3>\n

En los \u00faltimos cinco a\u00f1os, la gesti\u00f3n de productos ha visto un aumento significativo<\/strong> en el inter\u00e9s, los trabajos y la cobertura de los medios. Seg\u00fan los datos de Gartner, citados por CIO<\/a>, para finales de 2023 se estima que el 40 % de las grandes empresas gestionar\u00e1n las capacidades comerciales internas como productos para impulsar la innovaci\u00f3n continua y la ventaja competitiva.<\/p>\n

Adem\u00e1s, m\u00e1s de un tercio de las empresas de Fortune 100 tienen un director de producto (CPO), lo que muestra una tasa de crecimiento del 41 % en los \u00faltimos tres a\u00f1os<\/a>.<\/p>\n

Finalmente, m\u00e1s de 2000 puestos de CPO y 170,000 puestos de product manager est\u00e1n publicados actualmente en LinkedIn.<\/p>\n

\"Product-Manager\"
\nEs probable que varios factores est\u00e9n contribuyendo a este aumento, entre ellos:<\/p>\n

El auge y la necesidad de la transformaci\u00f3n digital.<\/strong><\/h4>\n

A medida que el software se convierte en una parte m\u00e1s integral de los productos y servicios, estos proyectos orientados al software nunca est\u00e1n \u00abcompletos\u00bb, ya que los sitios web y los servicios contin\u00faan evolucionando<\/strong> para satisfacer las nuevas tecnolog\u00edas y las demandas de los clientes.<\/p>\n

Empresas de tecnolog\u00eda como Apple, Alphabet, Meta y Netflix han adoptado ciclos de vida de productos<\/strong> para el desarrollo de software a fin de evitar la p\u00e9rdida de informaci\u00f3n asociada con transferencias a grupos separados para soporte y mejoras. En ingenier\u00eda industrial, hay un activo f\u00edsico para entregar y mantener. Sin embargo, dado que el conocimiento es el activo central en el espacio de trabajo del conocimiento<\/strong>, los posibles puntos de falla, como las transferencias, pueden eliminarse al pasar de proyectos que son esfuerzos temporales a equipos de productos de servicio prolongado.<\/p>\n

A medida que la tecnolog\u00eda impulsa a m\u00e1s empresas, la capacidad de ofrecer productos digitales se est\u00e1 convirtiendo en la prioridad de todos. McKinsey<\/a> informa que los ingenieros inform\u00e1ticos ahora constituyen una cuarta parte de la fuerza laboral<\/strong> de Goldman Sachs. La tendencia est\u00e1 ocurriendo en muchas industrias. La tecnolog\u00eda basada en software est\u00e1 impulsando un crecimiento de productos digitales sin precedentes.<\/p>\n

Foco en la Experiencia del Cliente.<\/strong><\/h4>\n

La tecnolog\u00eda como Internet, la b\u00fasqueda impulsada por inteligencia artificial (IA) y las revisiones de colaboraci\u00f3n colectiva han hecho que la compra cruzada de productos y servicios sea f\u00e1cil y sin fricciones.<\/p>\n

Esto ha creado un entorno hipercompetitivo que se centra en la experiencia del cliente y reduce el tiempo de comercializaci\u00f3n. Para mantenerse a la vanguardia, las organizaciones deben responder r\u00e1pidamente a las nuevas tecnolog\u00edas y demandas de los clientes.<\/p>\n

La gesti\u00f3n de productos aplica un enfoque de mercado externo a la especificaci\u00f3n, el dise\u00f1o y la implementaci\u00f3n del producto. La investigaci\u00f3n adicional realizada por McKinsey<\/a> enumera las habilidades en la experiencia de la marca, el conocimiento de las necesidades del cliente, el an\u00e1lisis de la competencia y la planificaci\u00f3n del lanzamiento como altamente valoradas o valoradas m\u00e1s que la planificaci\u00f3n t\u00e9cnica, la estimaci\u00f3n y la entrega enfocadas internamente. Esto se debe a que, si el mercado se mueve, aunque sea un poco, los productos bien ejecutados pueden quedar planos o ser superados r\u00e1pidamente por algo percibido como m\u00e1s deseable. Para los productos digitales que operan en un entorno de competencia global ilimitada, el \u00e9xito necesita adaptaci\u00f3n al mercado y excelencia en la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n

Mayor adopci\u00f3n de enfoques \u00e1giles.<\/strong><\/h4>\n

Los enfoques \u00e1giles<\/a> han ganado popularidad en parte porque fomentan un enfoque centrado en el cliente<\/strong> al priorizar su participaci\u00f3n y sus comentarios frecuentes, asegurando que los productos y servicios se alineen con sus expectativas.<\/p>\n

Adem\u00e1s, la transparencia que ofrecen las pr\u00e1cticas \u00e1giles permite a los equipos monitorear el progreso en tiempo real, identificar problemas potenciales desde el principio y hacer los ajustes necesarios r\u00e1pidamente. En general, los m\u00e9todos \u00e1giles brindan a las organizaciones un enfoque flexible, adaptable y eficiente que es esencial en el din\u00e1mico panorama empresarial actual.<\/p>\n

PMI ha visto un gran inter\u00e9s en los enfoques \u00e1giles de sus miembros. Despu\u00e9s de A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK\u00ae Guide<\/strong>), la Gu\u00eda Pr\u00e1ctica de \u00c1gil<\/strong> sigue siendo la publicaci\u00f3n m\u00e1s descargada. Adem\u00e1s, muchas organizaciones emplean el kit de herramientas Disciplined Agile\u00ae (DA\u2122)<\/a> para ayudar a elegir y afinar sus formas de trabajo.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/strong><\/h3>\n

Superposiciones y brechas con la direcci\u00f3n de proyectos<\/strong><\/h3>\n

Si bien tanto la gesti\u00f3n de productos como la de proyectos se preocupan por transformar las ideas en resultados (de la visi\u00f3n al valor<\/strong>), su mentalidad y marcos de referencia difieren. Por ejemplo, los ciclos de vida de los productos tienden a ser m\u00e1s largos que los ciclos de vida de los proyectos<\/strong>.<\/p>\n

Tratar de diferenciar entre la gesti\u00f3n t\u00edpica de productos y proyectos es problem\u00e1tico porque las habilidades y t\u00e9cnicas empleadas pueden ser tan \u00fanicas como los productos y servicios que se est\u00e1n desarrollando. Entonces, para el prop\u00f3sito de este art\u00edculo, discutiremos las pr\u00e1cticas y tendencias t\u00edpicas observables en alrededor del 75% de los casos.<\/p>\n

Por lo tanto, si bien algunos gerentes de productos pueden usar el valor ganado (EV) para rastrear el progreso del desarrollo del producto, esta es una excepci\u00f3n y no una regla. Asimismo, algunos directores de proyecto pueden ser expertos en an\u00e1lisis competitivo, tendencias de mercado y experiencia de usuario (UX), pero la mayor\u00eda no lo son.<\/p>\n

La analog\u00eda del mapa de calor<\/strong><\/h4>\n

Los an\u00e1lisis de sitios web y los analistas de ventas minoristas utilizan mapas de calor<\/strong> para visualizar d\u00f3nde pasan las personas la mayor parte de su tiempo en un sitio web o mirando productos en una tienda. Estos mapas de calor destacan las concentraciones de atenci\u00f3n en lugar del comportamiento completo de cada visitante. Consulte la Figura 1 y la Figura 2.<\/p>\n

\"Heatmap
Figura 1 \u2013 Mapa de calor de atenci\u00f3n del sitio web<\/figcaption><\/figure>\n
\"Heatmap
Figura 2 – mapa de calor de la duraci\u00f3n de la atenci\u00f3n del cliente en tienda<\/figcaption><\/figure>\n

Las siguientes visualizaciones toman la misma vista de concentraci\u00f3n de atenci\u00f3n de d\u00f3nde tienden a enfocarse los gerentes de productos y los directores de proyectos. Son generalizaciones simplificadas, no declaraciones expl\u00edcitas de que \u00ablos directores de proyecto no piensan en la segmentaci\u00f3n del mercado\u00bb o \u00ablos gerentes de producto no emplean estimaciones detalladas\u00bb.<\/p>\n

Debido a la diversidad del trabajo de gesti\u00f3n de productos y proyectos, cualquiera de estas afirmaciones podr\u00eda demostrarse f\u00e1cilmente err\u00f3nea con ejemplos espec\u00edficos de lo contrario. Entonces, piense esto en t\u00e9rminos de \u00abla mayor\u00eda de los gerentes de producto, o la mayor\u00eda de los directores de proyecto, la mayor parte del tiempo\u00bb.<\/p>\n

Dimensi\u00f3n 1: Cu\u00e1ndo\u2014Ciclos de vida del producto y del proyecto<\/strong><\/h3>\n

Los ciclos de vida de los productos tienden a ser m\u00e1s largos que los ciclos de vida de los proyectos. Los ciclos de vida del producto incluyen una investigaci\u00f3n de mercado inicial y se extienden a trav\u00e9s de las fases de desarrollo, operaci\u00f3n y, finalmente, desmantelamiento. Consulte la figura 3.<\/p>\n

\"Product
Figura 3 \u2013 Ciclo de vida del producto<\/figcaption><\/figure>\n

En comparaci\u00f3n, los proyectos son esfuerzos temporales que tienden a ser m\u00e1s cortos y se llevan a cabo para brindar un resultado o servicio \u00fanico o generar un cambio. Si visualizamos los ciclos de vida del producto y del proyecto en la misma l\u00ednea de tiempo del eje x utilizando la idea del mapa de calor discutida anteriormente, ver\u00edamos que los proyectos ocupan el subconjunto central del ciclo de vida t\u00edpico del producto. Por el contrario, la gesti\u00f3n de productos tiene una huella m\u00e1s larga. Consulte la figura 4.<\/p>\n

\"Product
Figura 4 – enfoque de gesti\u00f3n de productos y proyectos a lo largo del ciclo de vida del producto<\/figcaption><\/figure>\n

Dimensi\u00f3n 2: Qu\u00e9\u2014Producto y actividades del proyecto<\/strong><\/h3>\n

Existe una superposici\u00f3n considerable en las actividades laborales realizadas por los gerentes de productos y los directores de proyectos. Ambos alinean el trabajo con la estrategia, administran grupos de interesados y priorizan el trabajo. Estas actividades y responsabilidades, con algunas tareas de ejemplo, se muestran en el eje y. Consulte la figura 5.<\/p>\n

\"Product
Figura 5 \u2013 Extensi\u00f3n de actividades y responsabilidades (eje y) al ciclo de vida del producto (eje x)<\/figcaption><\/figure>\n

En este espacio, las actividades de direcci\u00f3n de proyectos se centran en la parte inferior central de la regi\u00f3n. Se concentran en la organizaci\u00f3n del trabajo y la participaci\u00f3n de los interesados m\u00e1s que en la estrategia del producto. Consulte la figura 6.<\/p>\n

\"Project-Management-heatmaps\"
Figura 6 \u2013 Mapa de calor de direcci\u00f3n de proyectos de \u00e1reas de atenci\u00f3n comunes<\/figcaption><\/figure>\n

La gesti\u00f3n de productos tambi\u00e9n realiza estas actividades, pero con mayor \u00e9nfasis (estrategia de producto) y una cobertura m\u00e1s amplia (ciclo de vida m\u00e1s largo). Consulte la figura 7.<\/p>\n

\"Product-Management-heatmap\"
Figura 7 \u2013 Mapa de calor de gesti\u00f3n de productos de \u00e1reas de atenci\u00f3n comunes<\/figcaption><\/figure>\n

Esta vista bidimensional que compara la l\u00ednea de tiempo y las actividades empleadas es \u00fatil, pero pasa por alto una diferencia esencial entre la gesti\u00f3n de productos y la de proyectos. Esto se refiere a \u00ab\u00bfA qui\u00e9n sirven?\u00bb o \u00ab\u00bfEn qui\u00e9n est\u00e1n enfocados y tratando de deleitar?\u00bb Agregar una tercera dimensi\u00f3n del eje z nos permite ver una distinci\u00f3n cr\u00edtica interna versus externa.<\/p>\n

Dimensi\u00f3n 3: Qui\u00e9n\u2014Producto y Proyecto Servicio Enfoque<\/strong><\/p>\n

Si bien tanto los directores de proyectos como los gerentes de productos tienen como objetivo servir y deleitar a los clientes, los directores de proyectos, en general, tienden a combinar esto con un enfoque de patrocinador interno.<\/p>\n

Por el contrario, los gerentes de producto combinan un enfoque en el cliente con un enfoque en el mercado externo. La Figura 8 muestra c\u00f3mo la direcci\u00f3n de proyectos se enfoca en servir al Cliente y al Patrocinador interno. Las actividades de direcci\u00f3n de proyectos se desplazan a la parte posterior del espacio, cubriendo el punto de vista del cliente y del patrocinador\/interno en el eje z. Consulte la figura 8.<\/p>\n

\"Viepoint
Figura 8 – el mapa de calor \u00abPunto de vista\/Enfoque del servicio\u00bb (eje z) para la gesti\u00f3n de proyectos<\/figcaption><\/figure>\n

Utilizando el mismo paisaje tridimensional, la gesti\u00f3n de productos ocupa un enfoque de Cliente y Mercado\/Externo desplazado al frente. Consulte la figura 9.<\/p>\n

\"heatmap
Figura 9 – el mapa de calor \u00abPunto de vista\/Enfoque del servicio\u00bb (eje z) para la gesti\u00f3n de productos<\/figcaption><\/figure>\n

\u201cTodos los modelos son incorrectos, pero algunos modelos son \u00fatiles\u201d.<\/em><\/p>\n

George Box, estad\u00edstico brit\u00e1nico (1919-2013)<\/p><\/blockquote>\n

Vale la pena reiterar que estos diagramas tienen como objetivo ilustrar las diferencias entre la gesti\u00f3n de productos y la direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>. Los gerentes de productos a\u00fan tienen responsabilidades de patrocinadores internos, al igual que los directores de proyectos deben aplicar an\u00e1lisis de mercado externo para realizar la gesti\u00f3n de beneficios. Simplemente no es su enfoque central. En cambio, estas son \u00e1reas que necesitan conciencia y atenci\u00f3n, como la gesti\u00f3n de riesgos, pero no tanto esfuerzo como, por ejemplo, la ejecuci\u00f3n de tareas.<\/p>\n

Incluso con esta visi\u00f3n deliberada y centrada en la diferencia, existe una gran superposici\u00f3n entre la gesti\u00f3n de productos y la direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>. La superposici\u00f3n de ambos gr\u00e1ficos de cobertura en la misma imagen muestra una superposici\u00f3n de alrededor del 60%<\/strong>. Consulte la figura 10.<\/p>\n

\"Project
Figura 10 – mapa de calor de direcci\u00f3n de proyectos y productos superpuesto que muestra una superposici\u00f3n de alrededor del 60 %<\/figcaption><\/figure>\n

Ok, pero \u00bfc\u00f3mo me afecta esto?<\/h3>\n

La gesti\u00f3n de productos lleg\u00f3 para quedarse y se est\u00e1 expandiendo r\u00e1pidamente. Tal vez a\u00fan no est\u00e9 muy extendido en su industria, pero el crecimiento de la transformaci\u00f3n \u00e1gil y digital<\/strong> puede ayudar a medir su trayectoria. A medida que el software se extendi\u00f3 al negocio central del entretenimiento, las finanzas y el comercio minorista, fue seguido por la adopci\u00f3n generalizada de enfoques \u00e1giles que respaldaron mejor la forma en que trabajaban estos equipos de software. Ahora estamos viendo una adopci\u00f3n similar de ciclos de vida de productos que se ajustan mejor a los modelos de dotaci\u00f3n de personal y financiaci\u00f3n para estas iniciativas digitales a largo plazo.<\/p>\n

Los directores de proyecto pueden ser parte de la migraci\u00f3n, contribuyendo con una orquestaci\u00f3n de trabajo valiosa e ideas de patrocinadores internos, o pueden quedarse atr\u00e1s y ver a los gerentes de producto llenar los vac\u00edos ellos mismos. Hist\u00f3ricamente, no avanzar al mismo ritmo que la competencia tiene el mismo impacto que retroceder<\/strong>. Cuando observamos la superposici\u00f3n entre los mundos de gesti\u00f3n de productos y direcci\u00f3n de proyectos<\/strong>, es probable que haya un par de formas de contribuir. Por lo tanto, planteamos las siguientes preguntas:<\/p>\n

    \n
  1. \u00bfPodemos ayudar a los directores de proyectos a convertirse en gerentes de productos, si este es un campo que quieren explorar?<\/li>\n
  2. \u00bfPodemos equipar a los gerentes de productos con habilidades de direcci\u00f3n de proyectos, si esto pudiera hacerlos m\u00e1s exitosos?<\/li>\n<\/ol>\n

    Consulte la figura 11.<\/p>\n

    A PMI le encantar\u00eda escuchar sus comentarios y te invita a llenar esta breve encuesta<\/a>.<\/p>\n

    \"Posibles
    Figura 11 \u2013 Posibles oportunidades de migraci\u00f3n o de capacitaci\u00f3n cruzada<\/figcaption><\/figure>\n

    M\u00e1s preguntas<\/strong><\/h3>\n

    Este art\u00edculo destaca algunos de los puntos en com\u00fan b\u00e1sicos del desarrollo de productos y proyectos tal como lo realizan la mayor\u00eda de los gerentes de productos y directores de proyectos la mayor parte del tiempo. Sin embargo, tal vez eso no resuena contigo.<\/p>\n

    \u00bfHay una mejor manera de ilustrar y describir los puntos en com\u00fan y las diferencias?<\/p>\n

    \u00bfExisten criterios m\u00e1s all\u00e1 del \u201ccu\u00e1ndo\u201d, \u201cqu\u00e9\u201d y \u201cqui\u00e9n\u201d examinados aqu\u00ed? \u00bfCambia el \u201cpor qu\u00e9\u201d? Ambos enfoques se esfuerzan por obtener resultados exitosos y complacer a los interesados, pero \u00bftal vez hay m\u00e1s? \u00bfHay una diferencia de \u00abd\u00f3nde\u00bb? \u00bfQu\u00e9 otras dimensiones podr\u00edan haber?<\/p>\n

    \u00bfExisten otras diferencias no examinadas en este art\u00edculo?<\/p>\n

    Tal vez la gesti\u00f3n de productos y proyectos presente una divisi\u00f3n m\u00e1s fundamental, como el agua y el aceite, que no se pueden mezclar. Algunos creen que los enfoques \u00e1giles y la direcci\u00f3n de proyectos industriales son as\u00ed. La fricci\u00f3n entre teor\u00edas o pr\u00e1cticas es com\u00fan en el pensamiento gerencial. Mary Parker Follett<\/strong> fue una escritora de gesti\u00f3n en la \u00e9poca de Frederick Winslow Taylor<\/strong>. Hizo hincapi\u00e9 en el lado humano de la gesti\u00f3n, mientras que Taylor expuso las eficiencias en el trabajo<\/strong>. Las ideas de Taylor despegaron y alimentaron la Revoluci\u00f3n Industrial, mientras que Follett fue olvidada principalmente hasta que Peter Drucker reintrodujo sus puntos de vista<\/strong> sobre el desarrollo de la capacidad humana. El debate entre la gesti\u00f3n \u00e1gil y la cient\u00edfica pasa por alto la dualidad del \u00e9xito. Con suerte, podemos abrazar m\u00e1s de un \u00abgenio del AND versus la tiran\u00eda del OR\u00bb, pero tal vez sean incompatibles.<\/p>\n

    \u00bfSon las mentalidades de gesti\u00f3n de productos y proyectos simplemente herramientas diferentes en la misma caja de herramientas de entrega de valor que se pueden usar juntas, o son mentalidades mutuamente excluyentes que no se mezclan?<\/p>\n

    Resumen<\/strong><\/p>\n

    Product Manager se ha convertido en un t\u00edtulo de trabajo popular<\/strong> debido al mayor enfoque en la transformaci\u00f3n digital, el enfoque en el cliente y el surgimiento de metodolog\u00edas \u00e1giles en los negocios. En el panorama altamente competitivo de hoy, las organizaciones reconocen que la entrega de productos que aborden directamente las necesidades del cliente es crucial para el \u00e9xito. La creciente popularidad de los enfoques \u00e1giles ha enfatizado a\u00fan m\u00e1s la necesidad de una gesti\u00f3n de productos eficaz.<\/p>\n

    A medida que las organizaciones se esfuerzan por ofrecer productos deseables de manera m\u00e1s r\u00e1pida y eficiente, los gerentes de productos son fundamentales para coordinar equipos multifuncionales, optimizar procesos y priorizar lanzamientos de funciones. Estas habilidades tienen una superposici\u00f3n considerable con las competencias modernas de direcci\u00f3n de proyectos. Una mejor comprensi\u00f3n de los puntos comunes y las brechas entre los roles podr\u00eda facilitar la migraci\u00f3n profesional y beneficiar a ambas comunidades con habilidades y herramientas aplicables.<\/p>\n

    Este art\u00edculo se public\u00f3 originalmente en agosto de 2023 en el sitio oficial del PMI. Para consultar la versi\u00f3n original en ingl\u00e9s puede hacer clic aqu\u00ed<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Los roles de gerente de producto y director de proyecto comparten muchas similitudes, pero tambi\u00e9n exhiben algunas diferencias significativas. Ambos puestos requieren fuertes habilidades de liderazgo, comunicaci\u00f3n efectiva, habilidades para resolver problemas y colaboraci\u00f3n con equipos multifuncionales. Sin embargo, difieren en el alcance de sus responsabilidades y \u00e1reas de enfoque. 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