{"id":10776,"date":"2024-09-19T16:34:58","date_gmt":"2024-09-19T19:34:58","guid":{"rendered":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/?p=10776"},"modified":"2024-09-19T16:35:29","modified_gmt":"2024-09-19T19:35:29","slug":"impulsa-el-valor-de-tu-organizacion-por-medio-de-la-gestion-del-portafolio-de-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/impulsa-el-valor-de-tu-organizacion-por-medio-de-la-gestion-del-portafolio-de-proyectos\/","title":{"rendered":"Impulsa el valor de tu organizaci\u00f3n por medio de la gesti\u00f3n del portafolio de proyectos"},"content":{"rendered":"

Por H\u00e9ctor P\u00e9rez\u00a0<\/strong><\/p>\n

En un entorno empresarial cada vez m\u00e1s competitivo y din\u00e1mico, las organizaciones enfrentan el desaf\u00edo constante de gestionar m\u00faltiples proyectos al mismo tiempo. No importa si se trata de una empresa lucrativa o una organizaci\u00f3n sin fines de lucro, la necesidad de priorizar, asignar recursos de manera eficiente y asegurar que los proyectos contribuyan a los objetivos estrat\u00e9gicos de la organizaci\u00f3n es esencial. Aqu\u00ed es donde entra en juego la gesti\u00f3n de portafolio de proyectos GPP (PPM por sus siglas en ingl\u00e9s \u2013 Project Portfolio Management).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La GPP permite a las organizaciones tomar decisiones informadas sobre qu\u00e9 proyectos deben iniciar, continuar o finalizar, bas\u00e1ndose en el valor que aportan al negocio. Esta disciplina ofrece una visi\u00f3n global del desempe\u00f1o del portafolio, ayudando a los l\u00edderes a balancear los recursos, mitigar riesgos y maximizar los beneficios. En pocas palabras, la gesti\u00f3n del portafolio de proyectos es clave para asegurar que la inversi\u00f3n en proyectos est\u00e9 alineada con la estrategia general de la organizaci\u00f3n, optimizando los resultados y respondiendo a los cambios del entorno de manera \u00e1gil.<\/span>\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La <\/span>gesti\u00f3n de portafolio de proyectos <\/span><\/b>tiene sus ra\u00edces en los conceptos de <\/span>gesti\u00f3n de portafolios de inversiones financieras<\/span><\/b>, donde el objetivo es maximizar el retorno sobre una serie de activos (bonos, acciones, etc.), bajo ciertas restricciones de riesgo y recursos. De manera similar, PPM se enfoca en gestionar un conjunto de proyectos para maximizar el valor que aportan a la organizaci\u00f3n, equilibrando riesgos y recursos limitados.<\/span><\/p>\n

Hist\u00f3ricamente, la pr\u00e1ctica de PPM comenz\u00f3 a tomar forma en la d\u00e9cada de <\/span>1990<\/span><\/b> con la creciente complejidad de los entornos empresariales y la necesidad de priorizar proyectos estrat\u00e9gicamente. Organizaciones como el <\/span>Project Management Institute (PMI\u00ae), Axelos\u00ae (Prince2)<\/span><\/b> y la consultora <\/span>Gartner\u00ae<\/span><\/b> popularizaron el t\u00e9rmino, introduciendo metodolog\u00edas formales para gestionar portafolios.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Diferentes enfoques en la gesti\u00f3n de portafolios de proyectos<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Existen varios enfoques para gestionar un portafolio de proyectos, cada uno con su aplicaci\u00f3n espec\u00edfica, ventajas y desventajas. A lo largo de los a\u00f1os, estos enfoques han evolucionado en respuesta a las demandas del mercado y los avances en las metodolog\u00edas de gesti\u00f3n. A continuaci\u00f3n, compartimos un breve resumen de los tres enfoques m\u00e1s comunes y\u00a0 un poco de su contexto hist\u00f3rico.<\/span><\/p>\n

Gesti\u00f3n tradicional del portafolio de proyectos<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Existen varios est\u00e1ndares emitidos por PMI\u00ae y Axelos\u00ae alrededor de estar pr\u00e1ctica de gesti\u00f3n de portafolio de proyectos.\u00a0 Este enfoque de gesti\u00f3n se define claramente los elementos del portafolio, como su alcance, los procesos que ser\u00e1n utilizados, las t\u00e9cnicas y herramientas a utilizar as\u00ed como m\u00e9tricas utilizadas para medir los beneficios financieros generados por las iniciativas propuestas.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Las decisiones se toman siguiendo un ciclo de planificaci\u00f3n, donde se priorizan las iniciativas con base en criterios que miden el valor que las iniciativas proponen crear, y con base en criterios de complejidad de realizar las iniciativas. El ciclo de planificaci\u00f3n finaliza con la decisi\u00f3n del liderazgo de la organizaci\u00f3n acerca de la prioridad de las iniciativas que se van a convertir en proyectos y la aprobaci\u00f3n de presupuesto para su realizaci\u00f3n.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>La entrega y medici\u00f3n del desempe\u00f1o son fundamentales una vez que los proyectos han iniciado, ya que aseguran que los beneficios planificados sean alcanzados, contribuyendo lograr la estrategia de la organizaci\u00f3n.\u00a0 Este enfoque ha sido popular desde la d\u00e9cada de los 90 y sigue siendo una opci\u00f3n robusta para muchas organizaciones, en especial aquellas que buscan obtener el mayor valor e impacto posibles con recursos limitados tanto en el \u00e1mbito empresarial como en \u00e1mbitos de gobierno y organizaciones sin fines de lucro.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Lean Portfolio Management (LPM) o Agile Portfolio Management<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Nacido de la necesidad de mayor agilidad y respuesta r\u00e1pida al cambio, el enfoque Lean Portfolio Management se populariz\u00f3 a principios de los 2000, impulsado por la creciente adopci\u00f3n de marcos \u00e1giles como SAFe (Scaled Agile Framework) y Disciplined Agile. LPM proviene de la aplicaci\u00f3n de los principios de Lean Thinking al concepto de gesti\u00f3n de portafolio de proyectos. <\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

LPM se centra en maximizar el valor mediante la gesti\u00f3n \u00e1gil del presupuesto y la priorizaci\u00f3n basada en el concepto de \u00abcosto de la demora\u00bb, este conceto ayuda a priorizar proyectos bas\u00e1ndose en el impacto financiero de no ejecutar una iniciativa de manera oportuna, el concepto de costo de la demora fue desarrollado por este concepto desarrollado por <\/span>Donald Reinertsen<\/span><\/b> en su libro\u00a0 Principios de desarrollo del flujo de productos: Desarrollo de productos Lean 2da Generaci\u00f3n.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>LPM Tambi\u00e9n pone \u00e9nfasis en el desarrollo incremental de productos, como los Productos M\u00ednimos Viables (Minimum Viable Products – MVP) o los Incrementos M\u00ednimos de Negocio (Minimum Business Increments – MBI). Este enfoque permite a las organizaciones ajustar r\u00e1pidamente sus prioridades, haciendo del trabajo a capacidad y la flexibilidad del presupuesto pilares fundamentales.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

LPM se utiliza principalmente en entornos donde la agilidad y la capacidad de responder r\u00e1pidamente a los cambios son cr\u00edticas, como en <\/span>tecnolog\u00eda<\/span><\/b>, <\/span>desarrollo de software<\/span><\/b> y <\/span>industrias altamente competitivas<\/span><\/b> que buscan gestionar la incertidumbre y la demanda fluctuante.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Critical Chain Project Management (CCPM)<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

La gesti\u00f3n de portafolio desde la perspectiva de Critical Chain Project Management (CCPM) se basa en los principios de la teor\u00eda de restricciones, propuesta por Eliyahu M. Goldratt en la d\u00e9cada de los 90. Este enfoque se enfoca en identificar y gestionar las restricciones que limitan el flujo de proyectos a trav\u00e9s del portafolio. Un postulado de la teor\u00eda de las restricciones es que siempre existe un recurso que es un cuello de botella rodeado de recursos que no lo son. Para aumentar el rendimiento del conjunto, basta con centrarse en este recurso.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La CCPM sugiere una planificaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n optimizada, donde las dependencias y los recursos compartidos se gestionan cuidadosamente para evitar demoras y sobrecargas. En el caso del portafolio de proyectos gestionado con este enfoque, es necesario identificar el recurso que limita al sistema a completar mayor rotaci\u00f3n de proyectos, en otras palabras, los proyectos se lanzan cuando el sistema o el recurso identificado tiene capacidad para poder realizar el proyecto en cola, generando un escalonamiento en las fechas de inicio de los proyectos.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

A diferencia de otros enfoques, Critical Chain enfatiza la eliminaci\u00f3n de m\u00e1rgenes de seguridad innecesarios y la gesti\u00f3n activa del buffer de tiempo. Es un enfoque menos popular que los dos anteriores, pero ofrece una alternativa s\u00f3lida para organizaciones que buscan optimizar recursos en entornos de alta incertidumbre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Para conocer m\u00e1s a fondo sobre estos enfoques y aprender a aplicarlos de manera efectiva en tu organizaci\u00f3n, te invitamos a participar en nuestro Webinar Foro de Gesti\u00f3n de Portafolio de Proyectos el pr\u00f3ximo 25 de septiembre, inscr\u00edbete AQU\u00cd<\/a><\/strong><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por H\u00e9ctor P\u00e9rez\u00a0 En un entorno empresarial cada vez m\u00e1s competitivo y din\u00e1mico, las organizaciones enfrentan el desaf\u00edo constante de gestionar m\u00faltiples proyectos al mismo tiempo. 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