{"id":11024,"date":"2025-07-08T15:52:45","date_gmt":"2025-07-08T18:52:45","guid":{"rendered":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/?p=11024"},"modified":"2025-07-08T15:53:13","modified_gmt":"2025-07-08T18:53:13","slug":"transformar-sin-imponer-el-arte-de-cambiar-con-las-personas-no-sobre-ellas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/transformar-sin-imponer-el-arte-de-cambiar-con-las-personas-no-sobre-ellas\/","title":{"rendered":"Transformar sin imponer:  el arte de cambiar con las personas, no sobre ellas"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: right;\"><em>Curado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MDO, PMP<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><em>\u00abLa visi\u00f3n es la estrella polar que alinea intenciones y energ\u00eda\u00bb<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><em>Peter Senge, 2006.<\/em><\/p>\n<p>En el coraz\u00f3n de toda transformaci\u00f3n organizacional late una paradoja: aunque el cambio es constante, muchas de las iniciativas de cambio enfrentan retos monumentales y otras \u00a0fracasan. Desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional (DO), el reto no radica solo en las estrategias t\u00e9cnicas, sino en el alma de la organizaci\u00f3n: las personas.<\/p>\n<p>Cambiar un sistema organizacional no es un ejercicio lineal, ni una cuesti\u00f3n de aplicar una receta universal. Requiere un <strong>pensamiento sist\u00e9mico<\/strong>, una forma de ver la realidad como un conjunto de relaciones, patrones y estructuras interdependientes. Como se\u00f1alan Derek y Laura Cabrera en su obra <em>Flocks, Not Clocks<\/em> (2018), los sistemas complejos como las organizaciones deben ser abordados entendiendo sus componentes, las relaciones entre ellos, los marcos desde los que operan y los significados que emergen. Este enfoque permite actuar no solo sobre los s\u00edntomas, sino sobre las causas profundas.<\/p>\n<p>He tenido el privilegio (y a veces el peso) de acompa\u00f1ar a equipos en procesos de transformaci\u00f3n que parec\u00edan imposibles. En esos caminos, hemos librado batallas que no aparecen en los libros: pol\u00edtica organizacional que sabotea silenciosamente, actitudes dictatoriales de algunos l\u00edderes que exigen sin escuchar, y culturas con poca tolerancia al error, donde innovar se castiga en lugar de celebrarse.<\/p>\n<p>He visto proyectos ambiciosos naufragar no por falta de recursos, sino por falta de escucha. Planes bien dise\u00f1ados perder impulso porque nadie los sent\u00eda propios. He visto tambi\u00e9n casos en donde se tiene la \u201cpaciencia organizacional\u201d para al final del sinuoso y accidentando camino, las iniciativas resurgen, se reinventan, florecen&#8230; cuando deciden mirar adentro, crear espacio para conversar con intenci\u00f3n y dejar de empujar el cambio como imposici\u00f3n.<\/p>\n<p>En esas experiencias, me ha quedado claro que el problema no es la metodolog\u00eda. Es olvidar que en el centro del cambio est\u00e1 la dignidad de las personas. Que si no escuchas, no hay compromiso. Que si no reconoces, no hay energ\u00eda. Que si no co-creas, no hay transformaci\u00f3n real.<\/p>\n<p>Liderar el cambio implica lidiar con emociones, trayectorias, miedos y aspiraciones. No se trata de \u00abgestionar la resistencia\u00bb, sino de entenderla como una forma de sabidur\u00eda emergente. Debe preguntarse: \u00bfQu\u00e9 parte de la organizaci\u00f3n se est\u00e1 defendiendo, y por qu\u00e9?<\/p>\n<p>Cuando el Desarrollo Organizacional (DO) se practica con sensibilidad y con pensamiento sist\u00e9mico, emerge algo poderoso: una forma distinta de ver el cambio, no como proyecto, sino como un viaje colectivo, como una aventura com\u00fan que vale la pena vivir.<\/p>\n<p><strong>\u00bfQu\u00e9 es el Desarrollo Organizacional (DO)?<\/strong><\/p>\n<p>El Desarrollo Organizacional (DO) es un campo interdisciplinario que busca mejorar la efectividad de una organizaci\u00f3n mediante la intervenci\u00f3n planificada en sus procesos culturales, humanos y estructurales. Se basa en teor\u00edas del comportamiento organizacional y en principios de cambio planificado, con un enfoque eminentemente participativo, sist\u00e9mico y centrado en las personas.<\/p>\n<p>Hay muchas definiciones, a mi me gusta la de Beckhard (1969), uno de los fundadores del DO:<\/p>\n<p>\u201cEl Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que abarca a toda la organizaci\u00f3n, gestionado desde la alta direcci\u00f3n, para incrementar la efectividad organizacional y la salud de la organizaci\u00f3n mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizaci\u00f3n, usando conocimientos de las ciencias del comportamiento.\u201d<\/p>\n<p><strong>El modelo de Lippitt-Knoster: Mapa del cambio complejo<\/strong><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-11025 aligncenter\" src=\"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/imagen-articulo--300x194.jpg\" alt=\"\" width=\"482\" height=\"312\" srcset=\"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/imagen-articulo--400x259.jpg 400w, https:\/\/proyectum.com\/sistema\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/imagen-articulo--367x237.jpg 367w\" sizes=\"auto, (max-width: 482px) 100vw, 482px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><em>Imagen obtenida de LinkedIn<\/em><\/p>\n<p>El modelo de Lippitt-Knoster (Lippitt R , Watson J, Westley B. 1958), ( Knoster T, 2000)<\/p>\n<p>identifica seis elementos clave para lograr un cambio exitoso: Visi\u00f3n, Consenso, Habilidades, Incentivos, Recursos y un Plan de Acci\u00f3n. La ausencia de cualquiera de ellos no solo pone en riesgo la transformaci\u00f3n, sino que genera emociones desestabilizadoras como confusi\u00f3n, ansiedad o resistencia.<\/p>\n<ul>\n<li>Sin <strong>visi\u00f3n<\/strong>, hay confusi\u00f3n.<\/li>\n<li>Sin <strong>consenso<\/strong>, hay sabotaje.<\/li>\n<li>Sin <strong>habilidades<\/strong>, hay ansiedad.<\/li>\n<li>Sin <strong>incentivos<\/strong>, hay resistencia.<\/li>\n<li>Sin <strong>recursos<\/strong>, hay frustraci\u00f3n.<\/li>\n<li>Sin <strong>plan de acci\u00f3n<\/strong>, hay falsos arranques.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ojal\u00e1 y la vida fuera tan sencilla, el modelo, muy hermoso por cierto, \u00a0no refleja la complejidad del sistema de cambio que se articula como compa\u00f1ero inseparable de una iniciativa. Desde mi experiencia, he percibido que cualquier combinaci\u00f3n de estos aspectos, ocurre simult\u00e1neamente. No es que falte una cosa, es que hay peque\u00f1as brechas en diversas partes pueden tener efectos adversos en la aventura de cambiar.<\/p>\n<p>No obstante, estas combinaciones nos permiten entender el estado emocional y organizacional que se produce cuando uno de estos elementos falla, lo cual es clave para mejorar los procesos de Desarrollo Organizacional.<\/p>\n<p><strong>Integraci\u00f3n con el Desarrollo Organizacional \u00a0(DO)<\/strong><\/p>\n<p>El DO no solo busca intervenciones efectivas, sino tambi\u00e9n transformar la cultura y los sistemas humanos de una organizaci\u00f3n para alinearlos con sus objetivos. Este enfoque sist\u00e9mico y humanista resuena profundamente con el modelo de Lippitt-Knoster. A continuaci\u00f3n, exploramos cada uno de los elementos desde la perspectiva del DO.<\/p>\n<p><strong>Visi\u00f3n: el faro que orienta el cambio<\/strong> En el DO, la visi\u00f3n es compartida y construida en di\u00e1logo. No basta con que la alta direcci\u00f3n tenga claridad; es necesario que todos en la organizaci\u00f3n encuentren sentido en ella. Cuando la visi\u00f3n est\u00e1 ausente o impuesta, las personas se sienten desorientadas, sin saber por qu\u00e9 o hacia d\u00f3nde deben moverse.<\/p>\n<p>Hay una m\u00e1xima en desarrollo organizacional que ilustra a la perfecci\u00f3n el p\u00e1rrafo anterior, \u201clas personas apoyan lo que ayudan a dise\u00f1ar y a desarrollar\u201d (Block 2011)<\/p>\n<p><strong>Consenso: el contrato emocional colectivo<\/strong> El consenso no es un\u00e1nime, sino una construcci\u00f3n colectiva de compromiso. En DO, este compromiso surge cuando las personas se sienten escuchadas y valoradas. La falta de consenso lleva al sabotaje, consciente o inconsciente. Cuando los equipos no se sienten parte del cambio, se convierten en obst\u00e1culos naturales.<\/p>\n<p>\u201cLas dos necesidades humanas m\u00e1s fundamentales son: sentirse valorados y saber que pertenecen a algo m\u00e1s grande que ellos\u201d (Brown, 2018).<\/p>\n<p>En este sentido, los di\u00e1logos apreciativos (Cooperrider &amp; Whitney, 2005) permiten crear espacios de conversaci\u00f3n desde la posibilidad, fortaleciendo la colaboraci\u00f3n y el compromiso mediante preguntas que despiertan lo mejor de las personas y las organizaciones.<\/p>\n<p><strong>Habilidades: la seguridad de saber c\u00f3mo contribuir<\/strong> Un pilar esencial del DO es el aprendizaje organizacional. Si las personas no cuentan con las habilidades necesarias, el cambio se percibe como una amenaza. Se genera ansiedad y par\u00e1lisis. Capacitar no solo es una estrategia t\u00e9cnica, sino una declaraci\u00f3n de confianza y cuidado.<\/p>\n<p>\u00abEl aprendizaje es la piedra angular de cualquier cambio profundo\u00bb (Argyris &amp; Sch\u00f6n, 1996).<\/p>\n<p>La Theory U, propuesta por Otto Scharmer (2016), aporta una mirada transformadora al aprendizaje profundo. Seg\u00fan esta teor\u00eda, no basta con aprender del pasado; es necesario \u00abpre-sensar\u00bb el futuro emergente. Esto requiere que los l\u00edderes y equipos transiten por un proceso de apertura mental, emocional y volitiva, soltando los patrones del pasado para co-crear nuevas realidades.<\/p>\n<p>\u201cEl verdadero trabajo del l\u00edder es ir al borde del sistema, percibir y conectarse con el futuro emergente, y luego ayudar al sistema a verse a s\u00ed mismo, para mejorar.\u201d Schramer (2009).<\/p>\n<p><strong>Incentivos: el reconocimiento que moviliza<\/strong> En el DO, los incentivos no se reducen a bonos o recompensas materiales. Incluyen el reconocimiento, la oportunidad de crecer, el sentido de contribuci\u00f3n. Cuando faltan, emerge la resistencia, porque el cambio parece un sacrificio unilateral. Dise\u00f1ar incentivos alineados con los valores humanos es esencial para una transformaci\u00f3n saludable.<\/p>\n<p>Leandro Herrero (2008) propone un modelo centrado en comportamientos clave como catalizadores del cambio. En lugar de obsesionarse con mensajes o estrategias complejas, plantea que cambiar comportamientos visibles, repetibles y contagiosos genera un efecto multiplicador.<\/p>\n<p><strong>Recursos: el combustible del cambio<\/strong> Muchos cambios enfrentan desaf\u00edos porque las organizaciones subestiman el esfuerzo necesario. El DO nos recuerda que toda transformaci\u00f3n necesita recursos: tiempo, paciencia, constancia, espacio, energ\u00eda, acompa\u00f1amiento emocional. Negarlos o minimizarlos lleva a la frustraci\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00abEl compromiso sin recursos es una promesa vac\u00eda\u00bb (Heath &amp; Heath, 2010).<\/p>\n<p><strong>Plan de acci\u00f3n: el puente entre la intenci\u00f3n y la realidad<\/strong> Un cambio sin plan se convierte en un ciclo de falsas esperanzas. El DO propone dise\u00f1ar planes adaptativos, con ciclos de retroalimentaci\u00f3n y participaci\u00f3n activa. No se trata de una hoja de ruta r\u00edgida, sino de un camino flexible que honra la complejidad.<\/p>\n<p>El DO como marco integrador para el cambio El Desarrollo Organizacional se convierte as\u00ed en un lente integrador que humaniza el modelo de Lippitt-Knoster. La verdadera transformaci\u00f3n ocurre cuando los elementos t\u00e9cnicos se equilibran con el respeto por la experiencia humana. Desde esta perspectiva, los consultores y facilitadores del cambio act\u00faan como arquitectos de experiencias, dise\u00f1ando espacios seguros donde las personas puedan explorar, aprender y comprometerse.<\/p>\n<p>En palabras de Edgar Schein (2010): \u00abNo puedes imponer la cultura; puedes invitar a que emerja una nueva\u00bb.<\/p>\n<p>Aplicaciones del modelo en programas de formaci\u00f3n y acompa\u00f1amiento Desde Proyectum, por ejemplo, se integran estos principios en sus roadmaps de formaci\u00f3n, dise\u00f1ando experiencias que contemplan la totalidad del cambio: diagn\u00f3stico profundo, alineaci\u00f3n cultural, desarrollo de habilidades, acompa\u00f1amiento continuo y evaluaci\u00f3n del impacto. La \u00e9tica del DO est\u00e1 presente en nuestra metodolog\u00eda: involucrar a las personas, construir significado compartido y fortalecer la capacidad adaptativa de las organizaciones.<\/p>\n<p>Esto permite que las intervenciones educativas y consultivas no sean eventos aislados, sino parte de un sistema de aprendizaje vivo. Cada curso, taller o roadmap se convierte en un catalizador de cambio alineado con las metas estrat\u00e9gicas y las aspiraciones humanas.<\/p>\n<p>Obvio, no existen las recetas de cocina, sin embargo desde la experiencia, me atrevo a dar algunas recomendaciones para implementar el cambio desde la perspectiva de DO.<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Dise\u00f1ar desde el ser<\/strong>: Antes de planear el cambio, cultivar el mindset adecuado. Esto incluye autoconciencia, escucha emp\u00e1tica y apertura al aprendizaje.<\/li>\n<li><strong>Incluir a todos<\/strong>: No asumir que algunos son \u00abobjetos de cambio\u00bb y otros \u00absujetos del cambio\u00bb. Todos tienen voz.<\/li>\n<li><strong>Alinear intenciones y estructuras<\/strong>: Revisar si las estructuras, procesos y sistemas apoyan el cambio o lo sabotean silenciosamente.<\/li>\n<li><strong>Medir lo que importa<\/strong>: Evaluar no solo indicadores de negocio, sino tambi\u00e9n los niveles de energ\u00eda, confianza y aprendizaje.<\/li>\n<li><strong>Celebrar los avances<\/strong>: Reconocer las peque\u00f1as victorias fortalece el compromiso y crea un ciclo virtuoso.<\/li>\n<li><strong>Apalancar comportamientos clave<\/strong>: Identificar y visibilizar los comportamientos deseados que pueden servir de palanca viral para el cambio organizacional (Herrero, 2008).<\/li>\n<\/ol>\n<p>El cambio no fracasa por falta de inteligencia o metodolog\u00eda. Fracasa cuando olvidamos que, en el centro de todo, est\u00e1n las personas. El modelo de Lippitt-Knoster es una herramienta valiosa, pero su verdadera potencia emerge cuando lo aplicamos desde una filosof\u00eda de Desarrollo Organizacional: una filosof\u00eda que reconoce la complejidad, honra la humanidad y apuesta por el aprendizaje como camino de transformaci\u00f3n.<\/p>\n<p>La Theory U nos recuerda que cambiar no es solo hacer diferente, sino ser diferente. Los comportamientos clave que promovemos, los di\u00e1logos que sostenemos, las preguntas que elegimos hacer, son semillas de futuro. En un mundo incierto, el cambio no puede ser un mandato: debe ser una co-creaci\u00f3n con sentido.<\/p>\n<p>Porque cuando co-creas con el equipo de trabajo y los dejas ser parte de la soluci\u00f3n&#8230; la magia simplemente ocurre.<\/p>\n<p><strong>Referencias <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Senge, P. (2006). <em>The Fifth Discipline: The Art &amp; Practice of The Learning Organization<\/em>. New York: Doubleday.<\/li>\n<li>Cabrera, D., &amp; Cabrera, L. (2018). <em>Flocks, Not Clocks: Design, Align, and Lead to Achieve Your Vision<\/em>. ISCE Publishing.<\/li>\n<li>Beckhard, R. (1969). <em>Organization development: Strategies and models<\/em>. Reading, MA: Addison-Wesley.<\/li>\n<li>Romano Kreutz, The Lippitt-Knoster Model, art\u00edculo en linkedin <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/lippitt-knoster-model-romano-kreutz\/\">https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/lippitt-knoster-model-romano-kreutz\/<\/a><\/li>\n<li>Lippitt, R., Watson, J., &amp; Westley, B. (1958). <em>The Dynamics of Planned Change: A Comparative Study of Principles and Techniques<\/em>. New York: Harcourt, Brace.<\/li>\n<li>Knoster, T. (2000). Presentation on managing complex change at TASH Conference, Washington, D.C. [Tal como ha sido citado en varios recursos educatviosy de gestion del cambio]<\/li>\n<li>Block, P. (2011). <em>Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used<\/em> (3rd ed.). Jossey-Bass.<\/li>\n<li>Brown, B. (2018). <em>Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.<\/em> New York: Random House.<\/li>\n<li>Cooperrider, D. L., &amp; Whitney, D. (2005). <em>Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change<\/em>. San Francisco: Berrett-Koehler.<\/li>\n<li>Argyris, C., &amp; Sch\u00f6n, D. (1996). <em>Organizational learning II: Theory, method and practice<\/em>. Reading, MA: Addison-Wesley.<\/li>\n<li>Scharmer, 2009, <em>Theory U: Leading from the Future as It Emerges<\/em>, p. 126<\/li>\n<li>Herrero, L. (2008). <em>Viral Change: The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organizations<\/em>. UK: Meeting Minds.<\/li>\n<li>Heath, C., &amp; Heath, D. (2010). <em>Switch: How to change things when change is hard<\/em>. New York: Broadway Books.<\/li>\n<li>Schein, E. H. (2010). <em>Organizational Culture and Leadership<\/em> (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.<\/li>\n<li>Scharmer, O. (2016). <em>Theory U: Leading from the Future as It Emerges<\/em> (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Curado por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MDO, PMP \u00abLa visi\u00f3n es la estrella polar que alinea intenciones y energ\u00eda\u00bb Peter Senge, 2006. En el coraz\u00f3n de toda transformaci\u00f3n organizacional late una paradoja: aunque el cambio es constante, muchas de las iniciativas de cambio enfrentan retos monumentales y otras \u00a0fracasan. 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