\u00a0<\/b>Por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MDO, PMP<\/b><\/p>\n
\u00a0<\/b>La empat\u00eda es un paso necesario para la reconciliaci\u00f3n.<\/b><\/em><\/p>\n \u00a0<\/b>Simon Baron-Cohen<\/b><\/em><\/p>\n La primera edici\u00f3n del PMBOK Guide se public\u00f3 en 1996, despu\u00e9s de que el PMI trabajara en 3 documentos anteriores, el primero de ellos se public\u00f3 en 1983. Si consideramos el primer art\u00edculo que ya inclu\u00eda el concepto de buenas pr\u00e1cticas de direcci\u00f3n de proyectos, estamos hablando de m\u00e1s de 3 d\u00e9cadas.\u00a0<\/span><\/p>\n Desde su primera edici\u00f3n, esta gu\u00eda llam\u00f3 fuertemente la atenci\u00f3n y se convirti\u00f3 en la columna vertebral de c\u00f3mo organizar el trabajo reconociendo la temporalidad y din\u00e1mica particular que se vive en estas peque\u00f1as o grandes traves\u00edas. Desde sus inicios, su estructura de \u00e1reas de conocimiento y grupos de procesos logr\u00f3 algo novedoso en el contexto en que se gest\u00f3: crear un lenguaje com\u00fan para hablar con precisi\u00f3n sobre una profesi\u00f3n que, por naturaleza, es compleja y muchas veces se lleva a cabo en entornos en donde priva la ambig\u00fcedad.<\/span><\/p>\n Result\u00f3 ser una buena gu\u00eda para tratar de transitar los desaf\u00edos enfrentados por cada proyecto.<\/span><\/p>\n D\u00e9cadas despu\u00e9s, cuando lleg\u00f3 la edici\u00f3n 7 en 2021, el cambio no fue evolutivo, fue revolucionario. De un plumazo desaparecieron los procesos y las \u00e1reas de conocimiento. En su lugar apareci\u00f3 una estructura filos\u00f3fica basada en principios y dominios de desempe\u00f1o.<\/span><\/p>\n El mensaje m\u00e1s o menos fue: \u00abLa gesti\u00f3n de proyectos no es un conjunto de procesos, es una disciplina adaptativa orientada al valor.\u00bb<\/span><\/p>\n El problema fue que, en la pr\u00e1ctica, nos quedamos sin mapa.<\/span><\/p>\n Miles de directores de proyecto \u2014 en una cada vez m\u00e1s amplia pl\u00e9yade de industrias \u2014 perdieron el hilo que conectaba la planificaci\u00f3n con la ejecuci\u00f3n y el seguimiento al cumplimiento de objetivos. El cambio probablemente ten\u00eda sentido en el contexto de la quiz\u00e1s p\u00e9rdida de influencia ante la sombra amenazante de la\u00a0 agilidad, que hab\u00eda surgido dos d\u00e9cadas antes. Sin embargo, nos dej\u00f3 a muchos sin br\u00fajula ni cartograf\u00eda.<\/span><\/p>\n El giro represent\u00f3 una nueva mirada: pasamos de la \u00abestructura cuidadosa\u00bb a la \u00abobtenci\u00f3n de valor\u00bb. Y aunque el razonamiento era probablemente v\u00e1lido, su efecto colateral es que se cre\u00f3 una brecha generacional. Los profesionales formados en una disciplina de procesos m\u00e1s o menos exhaustivamente definida, vieron diluirse este enfoque, mientras que los nuevos practicantes abrazaban una narrativa m\u00e1s flexible pero menos tangible.<\/span><\/p>\n Ahora, la octava edici\u00f3n,\u00a0 marca, sin lugar a dudas, un regreso parcial al orden anterior.<\/span><\/p>\n El nuevo libro reintroduce los grupos de procesos (pero ahora llamados \u00abFocus Areas\u00bb o \u00e1reas de enfoque) y 40 procesos organizados en 7 dominios. Sin lugar a dudas, intenta generar una reconciliaci\u00f3n entre el enfoque estructurado del pasado y el discurso flexible del presente. Otro cambio importante es que reduce los principios de 12, que fueron planteados en la edici\u00f3n vigente todav\u00eda, solo\u00a0 6, quiz\u00e1s en un af\u00e1n de buscar \u00absimplicidad y acci\u00f3n\u00bb. Es decir, reconstruye la caja de herramientas usada para conducir proyectos, no solo para reflexionar sobre ellos.<\/span><\/p>\n Considero que este regreso es una admisi\u00f3n de la realidad. Los proyectos no pueden ser gestionados solo con valores o principios abstractos; se llevan a cabo con decisiones, casi simult\u00e1neas o\u00a0 secuenciales, dependencias t\u00e9cnicas y recursos limitados. El PMBOK\u00ae 8 recupera la l\u00f3gica del flujo de trabajo de anta\u00f1o y\u00a0 que la edici\u00f3n 7 hab\u00eda sacrificado en nombre de una agilidad que sonaba forzada y\/o artificial.<\/span><\/p>\n No obstante, veo que esto, aunque sin duda un acierto, representa un costo (Como dec\u00eda mi abuelita),\u00a0 \u201cno hay cena gratis\u201d: los continuos cambios de terminolog\u00eda (\u00e1reas \u2192 dominios \u2192 focus areas) le pegan directamente a la confianza en la estabilidad del est\u00e1ndar. Cada nueva edici\u00f3n exige re aprender el idioma del PMI, lo que confunde a quienes buscamos consistencia en lugar de seguir una moda metodol\u00f3gica forzada.\u00a0<\/span><\/p>\n En mi opini\u00f3n, el cambio de la versi\u00f3n vigente dej\u00f3 de buscar mejorar la estructura y recomendaciones de aplicaci\u00f3n en distintos contextos, por buscar estar en los reflectores<\/span><\/p>\n As\u00ed que, el PMBOK\u00ae 8 re incorpora elementos de estructura para facilitar el seguimiento: inputs, outputs, herramientas y t\u00e9cnicas. Es un reconocimiento t\u00e1cito de que la direcci\u00f3n de proyectos debe ser una gu\u00eda adaptativa, que al mismo tiempo provea una estructura m\u00ednima que favorezca su aplicaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Podemos hablar de prop\u00f3sito y sostenibilidad todo lo que queramos, pero alguien tiene que cerrar un contrato, calcular una reserva de riesgo y controlar un presupuesto.<\/span><\/p>\n Desde la trinchera, este vaiv\u00e9n se siente como un p\u00e9ndulo:<\/span><\/p>\n \u00a0<\/span><\/p>\n Cambiar \u00ab\u00e1reas de conocimiento\u00bb por \u00abdominios de desempe\u00f1o\u00bb puede parecer sem\u00e1ntica, pero no lo es.<\/span><\/p>\n El primer t\u00e9rmino seria saber y profundidad; el segundo, resultados y comportamiento. Con ese cambio, el PMI busc\u00f3 transmutar la identidad del Project Manager: de ser un analista t\u00e9cnico para posicionarlo como un facilitador estrat\u00e9gico de valor.<\/span><\/p>\n La octava edici\u00f3n pretende suavizar esa transici\u00f3n, pero creo que el da\u00f1o ya est\u00e1 hecho. La comunidad se divide entre quienes buscan ese hilo conductor que representaba una l\u00ednea de vida\u00a0 para alcanzar resultados en una aventura con alguna dosis de incertidumbre y quienes prefieren navegar con una br\u00fajula moral antes que con tablero de instrumentos.<\/span><\/p>\n En contextos complejos, esta confusi\u00f3n se traduce en falta de coherencia entre PMOs, auditores y equipos. Genera falta de entendimiento entre especialistas t\u00e9cnicos y agilistas. Ya no hablan el mismo idioma cuando discuten sobre riesgo, alcance o calidad. El nuevo enfoque busca unificar, pero en su af\u00e1n de evolucionar, tambi\u00e9n fragment\u00f3.<\/span><\/p>\n Por otra parte, en la edici\u00f3n 7, el PMI present\u00f3 12 principios que, en realidad, se comportaban m\u00e1s como un conjunto de creencias que como principios operativos.<\/span><\/p>\n Conceptos como \u00abliderar con empat\u00eda\u00bb, \u00abcentrarse en el valor\u00bb o \u00abadaptarse al contexto\u00bb reflejaban el esp\u00edritu del liderazgo moderno, pero eran dif\u00edciles de aplicar o medir. Eran deseables, s\u00ed, pero no operativos.<\/span><\/p>\n En teor\u00eda de sistemas, un principio es una constante: algo que se mantiene \u201cfijo\u201d sin importar el m\u00e9todo o el entorno. Un valor, en cambio, puede ser interpretativo y aplicado\u00a0 situacionalmente. Por ello, cuando los principios se comportan como valores, pueden actuar como fuente de inspiraci\u00f3n, pero pueden dejar de ser pr\u00e1cticos.<\/span><\/p>\n En la octava edici\u00f3n se reducen esos 12 a solo 6, todos m\u00e1s verificables y accionables: desde \u00abenfocarse en el valor\u00bb hasta \u00abintegrar sostenibilidad\u00bb. Una interpretaci\u00f3n puede ser un intento de simplificaci\u00f3n, yo creo que en realidad es una correcci\u00f3n: pasar de moralizar la pr\u00e1ctica a hacer aplicable el pensamiento.<\/span><\/p>\n El riesgo est\u00e1 en el exceso de poda. Seis principios son claros, pero dejan fuera matices esenciales del trabajo real \u2014como el manejo del conflicto, la comunicaci\u00f3n efectiva o el aprendizaje organizacional\u2014 que antes se reflejaban, aunque de forma difusa, en los 12.<\/span><\/p>\n El equilibrio entre claridad y riqueza conceptual puede seguir siendo el tal\u00f3n de Aquiles del libro que est\u00e1 por salir.<\/span><\/p>\n Lo que el PMBOK\u00ae 8 deber\u00eda representar \u2014y parcialmente lo logra\u2014 no es una vuelta al pasado, sino una s\u00edntesis madura:\u00a0<\/span><\/p>\n \u00a0<\/span><\/p>\n Los practicantes de esta bella disciplina necesitamos volver a entender el \u00abc\u00f3mo\u00bb sin renunciar al \u00abpor qu\u00e9\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n El riesgo de seguir cambiando el lenguaje es terminar hablando de agilidad, sostenibilidad e inteligencia artificial sin recordar que un proyecto sigue siendo \u2014por definici\u00f3n\u2014 trabajo temporal con entregables verificables.\u00a0<\/span><\/p>\n As\u00ed que El PMBOK\u00ae 8 no es una revoluci\u00f3n, es una correcci\u00f3n de rumbo. De alguna forma reconoce que la direcci\u00f3n de proyectos no puede vivir solo en el discurso de los principios ni en la nostalgia de los procesos. El problema es la volatilidad conceptual que provoca que los profesionales realmente involucrados con la disciplina, se tengan que comprometer a revalidar su mapa cada cuatro a\u00f1os.\u00a0<\/span><\/p>\n El mayor acto de liderazgo del PMI ser\u00eda entonces ofrecer estabilidad conceptual a quienes, en el campo de batalla, seguimos necesitando un mapa fiable para movernos con certeza en medio de la complejidad que envuelve cualquier proyecto. Tal vez m\u00e1s que evolucionar, el reto sea mantener y no abandonar el rumbo, solo para salir en la foto.\u00a0<\/span><\/p>\n \u00bfTu qu\u00e9 opinas, estamos frente a un retroceso, una revoluci\u00f3n o una reconciliaci\u00f3n?<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00a0Por: Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MDO, PMP \u00a0La empat\u00eda es un paso necesario para la reconciliaci\u00f3n. \u00a0Simon Baron-Cohen La primera edici\u00f3n del PMBOK Guide se public\u00f3 en 1996, despu\u00e9s de que el PMI trabajara en 3 documentos anteriores, el primero de ellos se public\u00f3 en 1983. 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