{"id":11221,"date":"2026-02-17T19:54:26","date_gmt":"2026-02-17T22:54:26","guid":{"rendered":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/?p=11221"},"modified":"2026-02-17T19:55:20","modified_gmt":"2026-02-17T22:55:20","slug":"por-que-hacerle-mas-preguntas-a-tu-equipo-puede-estar-empeorando-tus-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/proyectum.com\/sistema\/blog\/por-que-hacerle-mas-preguntas-a-tu-equipo-puede-estar-empeorando-tus-decisiones\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 hacerle m\u00e1s preguntas a tu equipo puede estar empeorando tus decisiones"},"content":{"rendered":"

\u201cCuanto m\u00e1s eficiente seas haciendo lo incorrecto, m\u00e1s incorrecto te volver\u00e1s. Es mucho mejor hacer lo correcto de forma incorrecta que lo incorrecto de forma correcta. Si haces lo correcto de forma incorrecta y lo corriges, mejorar\u00e1s\u201d.<\/span><\/p>\n

–<\/span>\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 <\/span>Rusell Ackoff<\/span><\/p>\n

Por Jorge Vald\u00e9s Garciatorres, MDO, PMP<\/span><\/em><\/p>\n

Hace algunos a\u00f1os, una empresa de consultor\u00eda en procesos nos contrat\u00f3 porque sus niveles de calidad estaban generando clientes insatisfechos.<\/span><\/p>\n

El diagn\u00f3stico inicial del cliente era: \u201clos analistas necesitan m\u00e1s capacitaci\u00f3n t\u00e9cnica\u201d, as\u00ed que, con base en su diagn\u00f3stico, nos solicitaron una propuesta de formaci\u00f3n para fortalecer las capacidades de su equipo.<\/span><\/p>\n

Quiz\u00e1s contrario a lo que ellos esperaban, decidimos hacer una serie de preguntas para entender el contexto y hacer una mejor recomendaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Aplicamos preguntas estructurales para entender mejor el sistema de trabajo, preguntamos por ejemplo: \u00ab\u00bfQu\u00e9 define exactamente un ‘proyecto exitoso’ versus uno ‘problem\u00e1tico’? \u00bfD\u00f3nde trazan ustedes la l\u00ednea entre calidad aceptable e inaceptable?\u00bb. \u00ab\u00bfQu\u00e9 partes componen el proceso de entrega? \u00bfDe qu\u00e9 sistema m\u00e1s amplio forma parte el desempe\u00f1o de los analistas?\u00bb. \u00ab\u00bfQu\u00e9 acciones de un departamento producen qu\u00e9 reacciones en otro? \u00bfQu\u00e9 ciclos de retroalimentaci\u00f3n est\u00e1n operando?\u00bb. \u00ab\u00bfC\u00f3mo ve el equipo de Ventas este problema de calidad? \u00bfY los analistas? \u00bfY los clientes?\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

A trav\u00e9s de sus respuestas descubrimos que Ventas promet\u00eda resultados imposibles\u00a0 con el objetivo de cerrar contratos (sus incentivos premiaban la firma, no la renovaci\u00f3n), que los proyectos se asignaban por disponibilidad del l\u00edder,\u00a0 en lugar de por expertise (ignorando que un experto en manufactura automotriz no es autom\u00e1ticamente experto en retail), y que las m\u00e9tricas reconoc\u00edan cumplir fechas sin importar el valor generado (creando un patr\u00f3n de\u00a0 entregas r\u00e1pidas pero superficiales). Los analistas estaban, de alguna forma, atrapados en un sistema que no habilitaba una entrega acorde a las expectativas de sus clientes.\u00a0 De hecho ten\u00edan un buen dominio t\u00e9cnico. Encontramos que esto era com\u00fan y estaba m\u00e1s presente en clientes insatisfechos.<\/span><\/p>\n

Esta historia ilustra una verdad quiz\u00e1s poco c\u00f3moda: frecuentemente saltamos a soluciones sin entender realmente el sistema que genera los problemas. Y la raz\u00f3n es simple: no estamos haciendo las preguntas correctas.<\/span><\/p>\n

Derek y Laura Cabrera, investigadores de la Universidad de Cornell, han dedicado m\u00e1s de 25 a\u00f1os a responder una pregunta b\u00e1sica: \u00bfc\u00f3mo pensamos realmente? Su trabajo ha resultado en la teor\u00eda de pensamiento sist\u00e9mico sustentada por el patr\u00f3n DSRP (Distinciones, Sistemas, Relaciones y Perspectivas), que propone que estos cuatro patrones universales subyacen a toda cognici\u00f3n humana y, sorprendentemente, tambi\u00e9n reflejan c\u00f3mo se organiza la informaci\u00f3n en la naturaleza misma (Cabrera & Colosi, 2008).<\/span><\/p>\n

Lo revolucionario de este modelo es\u00a0 que ofrece un m\u00e9todo pr\u00e1ctico para mejorar la forma en que pensamos. Los Cabrera demuestran que cuando hacemos expl\u00edcitas estas estructuras mentales que normalmente operan de forma inconsciente, podemos literalmente ver m\u00e1s y mejor la realidad. Sus estudios emp\u00edricos muestran que la mayor\u00eda de las personas utiliza solo el 20% de las estructuras mentales disponibles, dejando el 75% del mundo sin procesar, sin ver, sin entender, lo dan por hecho (Cabrera, Cabrera & Midgley, 2021).<\/span><\/p>\n

El coraz\u00f3n de su propuesta descansa en una distinci\u00f3n fundamental entre dos tipos de preguntas: las que est\u00e1n alrededor de obtener informaci\u00f3n y las que conciernen a la estructura. Comprender esta diferencia cambia radicalmente c\u00f3mo abordamos problemas complejos.<\/span><\/p>\n

No todas las preguntas son iguales. Las primeras nos dan datos, las segundas nos revelan la arquitectura subyacente de lo que estudiamos. Las preguntas estructurales nos acercan a la realidad con base en certezas, las informacionales a menudo tienen sesgos.<\/span><\/p>\n

Russell Ackoff, pionero del pensamiento sist\u00e9mico, observ\u00f3 que \u00abning\u00fan problema existe en completo aislamiento. Cada problema interact\u00faa con otros problemas y por tanto es parte de un conjunto de problemas interrelacionados, un sistema de problemas\u00bb (Ackoff, 1974, p. 21). A este sistema de problemas \u00e9l lo denomin\u00f3 un \u00abmess\u00bb (desorden), reconociendo que la mayor\u00eda de nuestros desaf\u00edos organizacionales no son problemas individuales sino redes complejas de situaciones interconectadas.<\/span><\/p>\n

Las preguntas informacionales buscan contenido: \u00bfCu\u00e1ntos clientes tenemos? \u00bfQu\u00e9 productos vendemos? \u00bfCu\u00e1l es nuestro presupuesto? Son necesarias, pero limitadas. Nos proporcionan hechos, pero esos hechos, vienen filtrados por nuestros sesgos cognitivos y las estructuras que ya hemos impuesto sobre la realidad. Como explican Cabrera y Colosi (2008) en su teor\u00eda DSRP, \u00ablas personas ya pensamos en sistemas naturalmente, pero sin hacer expl\u00edcitas las estructuras que usamos para organizar la informaci\u00f3n, permanecemos ciegos ante el 75% de lo que la realidad nos presenta\u00bb.<\/span><\/p>\n

Las preguntas estructurales, en cambio, operan en un nivel m\u00e1s profundo. Basadas en los cuatro patrones universales del pensamiento sist\u00e9mico (DSRP: Distinciones, Sistemas, Relaciones y Perspectivas), estas preguntas nos obligan a examinar c\u00f3mo organizamos la informaci\u00f3n antes de decidir qu\u00e9 hacer con ella. No preguntan solo \u00abqu\u00e9 es\u00bb, sino \u00abqu\u00e9 distingue esto de aquello\u00bb, \u00abde qu\u00e9 sistema m\u00e1s amplio forma parte\u00bb, \u00abqu\u00e9 relaciones causa y qu\u00e9 efectos produce\u00bb, y fundamentalmente, \u00abdesde qu\u00e9 perspectiva estamos viendo esto\u00bb (Cabrera, Cabrera & Powers, 2015).<\/span><\/p>\n

Frecuentemente amamos nuestras ideas m\u00e1s de lo que amamos la realidad. Construimos modelos mentales elaborados sobre c\u00f3mo funciona nuestro negocio, nuestro mercado, lo que quieren nuestros clientes\u00a0 o nuestro equipo y luego defendemos esos modelos con ferocidad, incluso cuando la evidencia sugiere que est\u00e1n equivocados.<\/span><\/p>\n

El estad\u00edstico George Box captur\u00f3 esta tensi\u00f3n con su c\u00e9lebre frase: \u00abtodos los modelos est\u00e1n equivocados, pero algunos son \u00fatiles\u00bb (Box, 1979, p. 202). En esta frase, Box es profundamente realista. Todo modelo mental, toda teor\u00eda sobre c\u00f3mo funcionan las cosas, es por definici\u00f3n una simplificaci\u00f3n de la realidad. La pregunta es si nuestro modelo es lo suficientemente \u00fatil para el prop\u00f3sito que tenemos. Para responder eso, debemos estar dispuestos a confrontar nuestros modelos con la realidad.<\/span><\/p>\n

Los Cabrera denominan a esto el \u00abLove Reality Loop\u00bb (Bucle Amor-Realidad), que describe c\u00f3mo \u00abamar la realidad significa amarla m\u00e1s de lo que amas tener raz\u00f3n\u00bb y define el aprendizaje como \u00abel acto de amar la realidad lo suficiente como para permitirle que te corrija\u00bb (Cabrera & Cabrera, 2022). En contextos organizacionales, esto se traduce en una disposici\u00f3n radical: debemos estar dispuestos a que nuestras suposiciones m\u00e1s queridas sean destruidas por los hechos.<\/span><\/p>\n

John Gall, en su obra cl\u00e1sica The Systems Bible, observa con humor mordaz que \u00ablos sistemas complejos que funcionan siempre evolucionaron desde sistemas simples que funcionaban\u00bb y que \u00abun sistema complejo dise\u00f1ado desde cero nunca funciona y no puede ser parcheado para que funcione\u00bb (Gall, 2003, p. 71). Esta ley de Gall nos recuerda que nuestra creencia en que podemos dise\u00f1ar soluciones perfectas para problemas complejos es, en s\u00ed misma, un modelo mental equivocado.<\/span><\/p>\n

Esta disposici\u00f3n no es opcional si queremos resolver problemas complejos. Cuando un gerente insiste en que \u00abconoce a su equipo\u00bb y rechaza datos que contradicen su percepci\u00f3n, est\u00e1 priorizando su modelo mental sobre la realidad del sistema. Cuando una organizaci\u00f3n mantiene estrategias obsoletas porque \u00absiempre lo hemos hecho as\u00ed\u00bb, est\u00e1 eligiendo la comodidad de sus creencias sobre la adaptaci\u00f3n a condiciones cambiantes, que por cierto, en un mundo DANCE (Din\u00e1mico, Ambiguo, No Lineal, Complejo y Emergente), estas situaciones cambiantes son comunes e inesperadas.<\/span><\/p>\n

El marco DSRP nos ofrece una forma pr\u00e1ctica. En lugar de preguntar \u00fanicamente por informaci\u00f3n (\u00bfcu\u00e1l es el problema?), debemos hacer preguntas que revelen estructura:<\/span><\/p>\n